葉武濱，中國專業(yè)的時間管理教育品牌“易效能”創(chuàng)立者

一個人成功的關鍵是學習與改變的速度，一個團隊的效率跟個人的效能有關，也跟這個團隊的協(xié)作關系有關，所以在知識管理、協(xié)同辦公、溝通科技方面你必須有所突破。

什么是協(xié)作？1、在協(xié)同上你必須一致；2、在知識管理上，企業(yè)要有創(chuàng)造力；3、在溝通科技上你必須要有無縫的溝通。

知識管理與我們的效能有很大的關系，信息和知識是一樣嗎？其實大多數(shù)人，每天接收的都是噪音，每天都在刷微信，把朋友圈的信息收藏起來，不去學，而把收藏當學習，也有很多人被這種信息所干擾，在某種意義上它就是噪音。

37度，它是一個數(shù)據(jù),它傳達的一個信息可能是體溫，但如果你能通過體溫來判斷一個人是否健康，就需要具備一些知識。知識分顯性和隱形兩個部分,隱性知識量很大，顯性知識量小，但是它們都很重要，兩者之間需要互相轉(zhuǎn)化。

一、如何為知識創(chuàng)造價值？

有一個方法叫做內(nèi)化，讓顯性知識隱性化。比如：你讀了一本書、學了一個課程，如果你能把學到的知識內(nèi)化成你的能力，那它就對你產(chǎn)生了更大的價值。這個世界上的知識是擁有隱性知識的人把它分享出來傳播的。

一個人的大腦24小時內(nèi)保存了50%的信息，1個月保存了1%—5%的信息，我們的大腦不太擅長記憶，尤其是具體的內(nèi)容。你們聽了，要去觀察、去實踐，它才會變成你們的隱形知識，不然則是你的信息、是噪音。等你把它轉(zhuǎn)化成隱形知識以后，你要去不斷創(chuàng)新，形成一個閉環(huán)。

因此，知識管理最重要的兩個理念是：1、內(nèi)化：知識隱性化；2、分享：知識顯性化。這兩者都非常重要，如果沒有，你還停留在對噪音的管理，沒有形成對知識的管理。

知識管理理論上有四個模塊：1、人；2、信息；3、技術；4、企業(yè)文化。一切的知識，是為了使用。

筆 記和筆記本按使用者來分，利用使用者把人和信息連接在一起?；ヂ?lián)網(wǎng)四大趨勢：移動、社交、云、大數(shù)據(jù)。我把我的培訓系統(tǒng)都用這四大趨勢去建立，秦始皇統(tǒng)一 天下，統(tǒng)一的是什么？貨幣、度量衡。由此我想到如何讓一個組織更有效的方法，必須統(tǒng)一工具，如果工具五花八門，就會很難管理。

二、趨勢的架構

把握趨勢，用先進技術，加速信息傳播。科技改變了很多人的命運，也改變了我的命運。很多人知道了，但是沒有用到，即便你知道的比別人晚也沒有關系，你能不能用得比別人深呢？

知識管理的核心是分享系統(tǒng)，你分享得越多，收獲就越多，如果沒有實踐的機會，分享也是淺度的實踐。

其實管理時間，管理的不是時間，而是管理你自己在不同工作、不同空間、不同精力下做不同的事情。其中有一些是確定的，就是你確定在某年某月某日要干，還有很多是彈性的，你在未來的某一天做完就好了。

知識管理好，要有好的平臺、要能把握趨勢。知識管理其實是有系統(tǒng)、有組織、有知識，來提升企業(yè)效率的一種方法。凡是有利于提高企業(yè)績效和資源的利用率，能為企業(yè)創(chuàng)造價值的IT技術，比如說硬件、軟件，包括企業(yè)文化、人員管理、信息管理，都可以看做是知識管理的一部分。

新媒體專家、知識管理專家、實戰(zhàn)網(wǎng)絡營銷專家，微信公眾號“蕭秋水”（ID：qiushuixiao），微博：@蕭秋水

一、學習就是生產(chǎn)力

移動互聯(lián)網(wǎng)時代，知識管理 幫你決勝未來，但這個過程應該是你自己幫自己。因為知識是一個非常奇妙的東西，你買一個面包吃下去，你就不餓了，但是一個知識你聽完以后，也許有用，也許 沒用。真正要發(fā)揮作用，必然是你自己吸收轉(zhuǎn)化的過程，所以是你自己讓自己決勝未來。如果你不能接受這一點，依賴所有人，那么對不起，你沒有辦法進步。

人人都知道，學習就是生產(chǎn)力，如果我們拒絕學習就是被淘汰的開始。

如果你只是機械地去加班，卻吸收不到自己需要的知識，只是徒增心靈和身體的疲累。有些人的加班，往往只是因為他的工作效率低下。我們要學會的是智慧地工作，不要讓自己像上緊發(fā)條的鬧鐘一樣，每一天都不斷地擺動，事實上卻只是在原地踏步。智慧地工作是指：我們不斷地在過程中找到改進方法，不斷地學習，哪怕是在重復枯燥的事情中找到樂趣。

學習最重要的是什么？是為了你自己，你在探求一個關于你自己的答案，你要帶著一個問號來學習：這輩子，你到底想要活成什么樣？為什么我們在面對大量碎片化知識的時候，卻無能為力？為什么我們每天疲于奔命學習，卻沒有效果？原因在于，我們并不清楚這輩子我們想要活成什么樣子，我們也不知道我們是誰，適合什么樣的學習方法，不清楚我們想要成為怎樣的人。

知識是在實踐中獲得的認識和經(jīng)驗。它分成兩部分，第一部分是直接的實踐，另一部分是間接的。

我們可以把知識簡單地分為四類：

A、Know-What，是什么？

事實方面的知識，如你的性別是什么？你的年齡有多大？你的頭發(fā)有多長？你生長在什么地方？你的籍貫？這些都是關于事實類知識。我們要了解任何一個東西，往往都是從它的事實開始。

B、Know-How，如何用？

我們要應聘一個銷售崗位，那么銷售就是這個職位需要的Know-How。這些技能構成了和別人相比，你的核心競爭能力。

C、Know-Why，為什么？

這 是知識里面非常重要的分類，比如說你想要成為非常優(yōu)秀的銷售人員，你不僅僅要Know-How，即你的說服力、溝通能力、連接能力，同時還要了解怎么樣去 和顧客溝通背后的原始知識，如銷售心理學、消費者心理學，你怎樣通過抓住背后的規(guī)律去抓住顧客的心？我們現(xiàn)在看到的很多事情好像非常復雜，但是如果你抓住 了它的核心，你就會發(fā)現(xiàn)很多事情都變得簡化了。

D、Know-Who，找誰學？

有時候我們問錯了人，當然就沒辦法得到正確的答案。當你需要Know-Who的時候，你首先要知道你自己是誰，這就是我們剛開始問到的那個本源問題。

從知到行的過程中，根據(jù)我們技能掌握的程度，可以把知識分為四個階段：了解、掌握、熟練和精通。

這四個層次是非常重要的，技能對于我們來講，至少要到達熟練的地步才能可以。

學習不僅僅只有一種途徑，如果你不喜歡讀書，完全可以去通過一些你喜歡的、擅長的途徑，從游戲中也能學習。其實游戲也是一種介乎直接和間接的實踐，雖然看上去是間接的實踐，但是由于整個過程中都在參與，加上游戲的反饋，它是一個非常奇妙的世界。

所有的途徑都有一個共性，就是你的參與度。如果你僅僅只是一個旁觀者，比如說你讀書不寫書評，你寫作永遠不換花樣，這樣的學習方式，對你來講可能作用就不大。

個人知識管理，即個人對知識進行的高效運作，它是既有邏輯又有實操的一套解決問題的操作技巧與方法。這里的重點是：解決問題。

二、如何建立個人知識體系？

首先，你要做到有選擇，選擇的過程也是篩選的過程，但是不能三天打魚兩天曬網(wǎng)。要明白到底什么樣的東西適合你，然后有選擇地去獲取。

其次，我們要有意識地去主動學習。我們不要去試圖叫醒一個裝睡的人，或者根本就沒有學習意識的人。

另外，我們還要掌握相關的學習工具和技巧?，F(xiàn)在的工具有很多，各種各樣的硬件與軟件，你一定要找到最適合你的技巧。

要有針對性的存儲，不要什么都存。要建立適合自身的知識體系，知識體系要根據(jù)目標來，不要太泛濫。

不需要擔心自己的核心能力，因為綜合知識和敏感度，還有強大的學習能力才是我們的核心能力。你要教給別人，你永遠學得都比別人快。

那些學習愛好者，每天疲于奔命地去學習，不斷地參加各種培訓，一個培訓又一個培訓，時間都花在了參加培訓上面，結(jié)果就沒有時間消化這些知識。這一類稱之為“學習愛好者”，他們可能會在半夜三更發(fā)朋友圈，炫耀自己讀了多少書，但是對不起，那些是沒用的。

尼采說：“求知上的每一種成就、每一次進步都是源于勇氣、源于知識、自我的磨礪和凈化。”我建議大家要去做“熱愛學習者”，熱愛就是要源于勇氣，敢于自我磨礪，探知自己的底線是什么，要勇于接受各種高強度的訓練。

要建立自己的知識體系，就一定要有個規(guī)劃，歸根到底還是要認識自己。建立一個知識體系，就是建立一個戶型圖，一切都會變得整潔。知識體系建設并不困難，還是要圍繞著人生規(guī)劃來進行。當建立了知識框架以后，還要記得在真實的學習過程中，根據(jù)規(guī)劃的不同，我們能夠隨時靈活地去調(diào)整我們的知識體系。

很多人都愛旅行，建立知識體系要取決于目標，就像旅行取決于你要去的地方。你去的方式，就是你的目的地。

很多人都關心：當自己對很多東西都陌生時，我怎么樣去建立一個知識體系，因為所有的東西都是陌生的。技能的掌握其實并沒有那么復雜，只需要想畫小圈子一樣，把整個的技能體系，分享成一個一個小圈子，然后把小圈子拿下，最終合起來，就是通過了整場考試，完成了整個技能的掌握。

三、像特工一樣的訓練自己

我們對自己要狠一點，我們能不能像訓練特工一樣訓練自己。

我們能不能隨時隨地的去訓練我們，能夠讓我們自己真正的掌握過硬的技能，而不是你以為你會了，但是市場并不能接受。

在學習方面就是這樣，要快、要穩(wěn)、要準、要狠。當聽到了一件事的時候，本能的就是懷疑和抵制：這東西能行嗎？你又在發(fā)廣告了吧？那么這種情況下，當然也就沒有辦法去照做。所以有些時候懷疑就是我們學習的大敵。

另外一點還有，穩(wěn)！你也不能說一味的求快，結(jié)果就是歪歪撞撞地走到了坑里。要，準！另外就是要，狠！對自己狠，對自己狠就是要舍得自己。所以我想在這種情況下，我們還是要有一種狠勁兒。

飯要一口一口吃，路要一步一步的走，如果是在這個方面浮躁了，才學習3天就說為什么還沒有成長？這種心理在學習方面是不可取的。當然學習會有一個加速度，就是說你讀的書越多，就會讀的越來越快。

四、建立穩(wěn)固的知識體系

學習是一個量變到質(zhì)變的一個過程。人生中，當自己進步以后，不斷螺旋上升的過程中反復去讀一些書，只有這樣我們才能夠達到一個不斷提升和驗證的過程。學習是沒有止境的，如果你聽到某一個人說覺得自己的學習已經(jīng)夠了，讀書也已經(jīng)夠多了，這樣狂妄的人我覺得是沒辦法進步了。

如果你有了非常穩(wěn)固的知識體系，就不會再去害怕那些碎片。穩(wěn)固的知識體系會把很多的碎片吸附在上面。我們的知識獲取是要有目的、有選擇的。當你有了非常好的知識體系或者說在構架這個體系的過程中，你在尋找自我的過程中，有很多的碎片就會吸附到你的知識體系里，吸附到讓你發(fā)現(xiàn)自我，發(fā)現(xiàn)世界。所以我們不需要那么多的恐懼，那么多的擔憂。

王玥，KeyLogic（凱洛格）創(chuàng)始人、總裁，國內(nèi)知名組織創(chuàng)新、人才培養(yǎng)領域?qū)＜遥小掇D(zhuǎn)型》、《創(chuàng)新＋法》等

一、四種動物型企業(yè)

什么叫想跳舞的大象？就是擁有足夠大的規(guī)模、足夠多的員工，可能是國企、央企、跨國巨頭，或是非常成功的民營。

什么叫行業(yè)領頭羊？在細分領域至少有10年以上的耕耘，而且至少是行業(yè)前5名，或者已經(jīng)上市的企業(yè)。這批企業(yè)是下一個5至20年經(jīng)濟格局變局中不可忽略的強大力量。過去的互聯(lián)網(wǎng)一直是消費互聯(lián)網(wǎng)，傳統(tǒng)企業(yè)也都在守勢，但是我們知道未來引發(fā)爆發(fā)的是產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)，恰恰傳統(tǒng)企業(yè)擁有產(chǎn)業(yè)價值鏈、懂得產(chǎn)業(yè)。

什么叫獨角獸？指創(chuàng)業(yè)時間并不長，但是估值超過10億美元的企業(yè)。獨角獸的商業(yè)挑戰(zhàn)在于商業(yè)邏輯是否走得通。我們知道一個規(guī)律：一個企業(yè)業(yè)務發(fā)展勢頭足夠好的時候，在一定程度上就可以掩蓋管理的問題。

什么叫創(chuàng)業(yè)蟻群？在雙創(chuàng)的帶動下，即使二三線城市，也產(chǎn)生大量的孵化器，每個地方會出現(xiàn)幾千個創(chuàng)業(yè)企業(yè)，還有大量大學生紛紛加入創(chuàng)業(yè)隊伍。

二、企業(yè)遇見的戰(zhàn)略、人才挑戰(zhàn)

1、想跳舞的大象

在過去的一年，央企在經(jīng)營上遇到了極大的挑戰(zhàn)，央企原來以強大的資源和戰(zhàn)略規(guī)劃組成，但今天去做一個未來5年的戰(zhàn)略規(guī)劃已經(jīng)不可能也不現(xiàn)實了。如果在過去的5年去創(chuàng)新、轉(zhuǎn)型，對有的企業(yè)是錦上添花的，但是今天它們的關鍵已經(jīng)是要解決幾萬人、幾十萬人的吃飯問題，已經(jīng)變成生存問題了。這是最高層的管理者從內(nèi)心深處發(fā)出的聲音。

2、行業(yè)領頭羊

行業(yè)領頭羊轉(zhuǎn)型中的困惑和想跳舞的大象有高度的相似性。它希望自己創(chuàng)新的戰(zhàn)略和商業(yè)模式更加清晰，同時找到新的團隊，支撐下一個支點，它的優(yōu)勢是想干就干，沒有大象的束縛。要么自己干，要么借力，如果自己干，會發(fā)現(xiàn)一個心痛的地方：轉(zhuǎn)型缺的不是錢，甚至不是人，而是時間。

原來的輪子還在跑，還要有新的輪子可以跑，所以最好的方式是和互聯(lián)網(wǎng)社區(qū)進行合作，甚至是戰(zhàn)略合作。他們希望轉(zhuǎn)變，希望擁抱新技術、商業(yè)模式的轉(zhuǎn)型，同時通過資本和人才進行落地行動。

3、十億獨角獸

很多獨角獸企業(yè)內(nèi)部管理一塌糊涂，他們在利用潮水和趨勢賭一個概率，他們不是第一次創(chuàng)業(yè)者，他們清楚如果公司內(nèi)部沒有一個合理的管理架構，就會在奔跑的過程中跑散了。他們既在思考背后的商業(yè)邏輯，同時也在思考人員的高速擴張。很多創(chuàng)始人剛開始只想安心做一個產(chǎn)品，但是現(xiàn)在卻要讓他管理十幾個VP（副總裁）和一大幫員工，這就是他們的困惑。

對于大象和領頭羊群體，他們最關心的是轉(zhuǎn)型和變革，也就是新的商業(yè)模式和戰(zhàn)略能否符合趨勢，戰(zhàn)略能否走通，高管能否支持？這個時候，很多HR做的工作和這個是斷層的，它沒有顧慮到大家的語言和語種是否一致，這是需要解讀的。再往下剖析，希望就這幾個話題進行深入溝通：

第一是戰(zhàn)略層面：創(chuàng)新戰(zhàn)略，什么是戰(zhàn)略？創(chuàng)新就是戰(zhàn)略；

第二是組織層面：柔性組織，今天的組織是嵌在新的時代畫布下，所以要怎么不斷隨著時代做出調(diào)整；

第三是人才層面：新業(yè)務人才梯隊如何建立？如何搶時間？

在戰(zhàn)略里面，很多人提“互聯(lián)網(wǎng)戰(zhàn)略”。產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)化，我們跟很多企業(yè)溝通和討論的時候，依稀看到很多方向：去中介化、社群、C2B、生態(tài)圈，接下來就看看是否可以走通。

在組織層面，我們聽到特別多的就是柔性組織，內(nèi)部的創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新精神從哪里來呢？過去十幾年是金字塔結(jié)構和一言堂，團隊里面的人都是白馬，突然老板就說內(nèi)部要產(chǎn)生黑馬和野馬，一夜之間會產(chǎn)生嗎？似乎很難。

在人才層面，企業(yè)家關注領軍人物和事業(yè)合伙人、新業(yè)務的專業(yè)人才、適應轉(zhuǎn)型的中基層管理者、創(chuàng)業(yè)團隊布局。

第一，誰來做領軍人物和合伙人？誰來擺平內(nèi)部利益沖突？

第二，大量新業(yè)務需要新的人才：社區(qū)如何運營？數(shù)據(jù)如何挖掘？互聯(lián)網(wǎng)人才如何培養(yǎng)？

第三，現(xiàn)有團隊里有哪些人可以抓出來適用于轉(zhuǎn)型的骨干，參與到新業(yè)務里面？如何讓管理層上位？

第四，是被大多數(shù)HR容易忽略的，他們眼光都一致對內(nèi)了，但是忘了企業(yè)大學是否可以成為下一個時代的創(chuàng)新力來源？有沒有去看看外部的創(chuàng)業(yè)者團隊？也許他們項目是不靠譜的，但是人也許是靠譜的，只是沒有資源罷了。

在產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)，絕對需要資源，我們只要把資源給靠譜的人，也許一個培訓班的錢都沒有花出去，就能找到企業(yè)下一個成長的引擎。大多數(shù)大象或領頭羊企業(yè)大學很少關注這個版塊。我們這次和創(chuàng)業(yè)邦年會合作，我們選了1000家完成C輪估值的企業(yè)、100家資本、100個領頭羊企業(yè)完成這個對接。

每個企業(yè)家內(nèi)心都有當校長的夢想，那么HR要幫他們?nèi)绾螌ふ胰瞬?？企業(yè)大學是哪幾所學校呢？首先是黨校，做領導力體系的；第二是軍校，不是等同于銷售人員培訓，而是支撐下一個發(fā)展的崗位；第三是創(chuàng)業(yè)學校，創(chuàng)業(yè)是一種不同的動物，不可能把小白兔培養(yǎng)成野馬，而是把沒有被同化以及外部的野馬拉進來。這三個學校構成下一個企業(yè)大學大有可為的關鍵動作。

聰明的獨角獸已經(jīng)開始在籌建企業(yè)大學，比如滴滴大學、e袋洗大學、豬八戒大學，我們發(fā)現(xiàn)他們是企業(yè)大學里面一股新的力量，和過去的玩法完全不一樣。讓整個企業(yè)更有活力，企業(yè)大學的價值就更容易實現(xiàn)。

陳澄波，KeyLogic（凱洛格）高級副總裁、思酷科技創(chuàng)始人

一、場景革命的命脈

場景革命，必須專注找到高頻、強需的場景，通過技術手段提高價值，通過補貼減少代價，帶來極致的體驗，再通過社交媒體把產(chǎn)品這個“1”后面的0都補上。

反觀移動學習，并沒有解決這一點，即找到高頻、強需的場景，然后通過技術提升價值，通過補貼減少代價，最后通過社交營銷快速傳播。

企業(yè)學習的核心場景是面授課程，如何解決這個場景的問題呢？首先專注于痛點。我們現(xiàn)在整個學習都圍繞著以講師為中心的品牌課程，卻離最后的學習效果相差很遠。也就是：從講得好，到學得進、記得住、用得上，最后實現(xiàn)有效和高效的學習，這是一個學習閉環(huán)。

二、提升效率，減少代價

如何通過技術手段大大減少代價？我們做了四個核心考慮：

第一，智能上傳：有測試、有預習、有復習、有應用，把簽到表、滿意度測試都做好；

第二，智能進階：有各種材料，包含必修和選修內(nèi)容，如果是必修內(nèi)容，如果不看當下的內(nèi)容，就進不到下一步學習；

第三，智能統(tǒng)計：自動完成整個階段的統(tǒng)計，一鍵導出簽到、滿意度、復習、考試等統(tǒng)計列表；

第四，智能推送：通過短信、App、郵件等多渠道，在關鍵時間點提醒學員。這全過程是無紙化的，這是我們認為場景革命的核心解決辦法，它的操作流程很簡單。

三、關于價值和代價的總結(jié)思考

我們做企業(yè)學習，如果只關注價值，而不關注代價，它可能是難以復制的“戰(zhàn)略項目”；如果只關注代價，而不關注場景和價值，它可能是技術驅(qū)動下的“弱需求”。只有同時提高價值、減少代價，兩者兼顧才是培訓行業(yè)升級的方向。

1、用戶學習：兼顧系統(tǒng)化和碎片化

移動學習最大的好處是碎片化的學習，但是不系統(tǒng)，那是不是可以說：用傳統(tǒng)的方式系統(tǒng)化學習，用移動方式實現(xiàn)碎片化學習？難道就兩者不能同時兼顧嗎？就是把內(nèi)容設計成欄目，每一期都是碎片化學習。

凱洛格如何做“系統(tǒng)碎片化”學習？里面有主題的學習，每個詞條下面有碎片化的呈現(xiàn)，系統(tǒng)化學習可以使用“闖關”來進行，對用戶營造游戲化學習，把學習地圖輕量化，不同的層級人員有不同的闖關設置。

2、移動后端標簽化

在做移動學習的過程中，用戶更多是感知到的是前端，但是真正影響底蘊的是后端。

教育本身是反人性的，反人性的東西越簡單越好。如果你去整合不同的供應商，最后帶來的最大問題是不但沒有提高學習效果，而是提高學習成本。

羅波，（KeyLogic）凱洛格咨詢合伙人

很多企業(yè)家更多的時候是被動轉(zhuǎn)型，而非主動求變，這種又分為兩種情況：

A、高速增長的黃金時代已經(jīng)終結(jié)，發(fā)展進入瓶頸期，很多原來被掩埋的問題就暴露出來了，這不是壞事，其實是一件好事，糟糕的業(yè)績讓企業(yè)才有變革的動力；

B、很多企業(yè)遭遇互聯(lián)網(wǎng)新貴企業(yè)打劫，在巔峰時刻被顛覆。

一、當下眾多企業(yè)面臨的挑戰(zhàn)

1、新老業(yè)務左右手互搏，內(nèi)部利益沖突激烈，部門壁壘堅厚，溝通困難重重；

轉(zhuǎn)型新業(yè)務時，剛開始會震蕩前行，公司資源的配比在傳統(tǒng)業(yè)務是縮減的，而更多投入新業(yè)務，這時候的矛盾和利益沖突就會顯現(xiàn)出來，在公司內(nèi)部的溝通可能比外部的溝通還要困難得多。

2、新業(yè)務團隊組建存在的潛在沖突；

很多新的領軍者來自少壯派和少量外招，領軍者調(diào)到新業(yè)務之前，他原來的業(yè)績是非常優(yōu)秀的。然而，在企業(yè)轉(zhuǎn)型中，成功者往往是經(jīng)驗的積累，容易陷入“經(jīng)驗陷阱”，而轉(zhuǎn)型給的時間是非常短的，市場空間沒辦法等到人才的新能力培養(yǎng)出來，因此在巨大的挑戰(zhàn)面前，需要快速重塑知識。很多傳統(tǒng)人才對互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的感受是：快、創(chuàng)新、平等和開放、擁有自主權。

3、傳統(tǒng)業(yè)務活力下降，組織臃腫，人才創(chuàng)新驅(qū)動不足；

以前，管理層級過多，中間層占比過高，非業(yè)務人員和業(yè)務人員比例失調(diào)，人員分工過細，伴隨增長乏力，人員工作量極不飽和，內(nèi)耗嚴重。

4、現(xiàn)狀認知不足，高層思想未能統(tǒng)一；

除了老板焦慮不安，很多中高層或者決策層并沒有我們想象中的焦慮，他們中很多人失去了前進的動力，雖然他們在行動中并沒有展現(xiàn)出來這些意味。

5、轉(zhuǎn)型企業(yè)不被看好，人才吸引難度大；

我們總在講人才和企業(yè)要匹配，但問題是：企業(yè)的模子要不要變化？你是讓人才適應你的企業(yè)嗎？為什么不能打造一個他們成長的空間呢？

二、管理人才的辦法

我們總結(jié)了一些辦法，幫助傳統(tǒng)企業(yè)更好地管理人才：

1、戰(zhàn)略地圖

第一步，從認清現(xiàn)狀和現(xiàn)實開始，然后找戰(zhàn)略主題、關鍵任務和舉措。很多企業(yè)轉(zhuǎn)型的時候，有慣性思維。如何打破這種慣性呢？用走出去的方式去交流參觀，從而完成觸動，看清現(xiàn)實。

2、人才地圖

在繪制企業(yè)戰(zhàn)略地圖的時候，我們需要清晰戰(zhàn)略主題、推演關鍵任務，我們可以把業(yè)務分為傳統(tǒng)業(yè)務、成長業(yè)務、探索業(yè)務，分清楚之后，我們的人才才好做布局。

尋找關鍵人才，有兩個核心：關鍵人才和關鍵崗位。

我們要關注幾類關鍵人才：開放性人才（傳統(tǒng)業(yè)務里面具有顛覆式產(chǎn)品開發(fā)能力的人才，企業(yè)里面要有容錯和試錯的氛圍，轉(zhuǎn)型業(yè)務需要新業(yè)務的拓展人才）、領軍人才、關鍵中高層、專家型人才。這四類人才都是公司非常關注的人才，他們都屬于高價值的人才，他們的獨特性非常高。對于獨特性非常高的人，更多的方式是采取內(nèi)部培養(yǎng)的方式，因為市場供應太少。如果市場供應量比較大，可以通過外部引入。

從這里可以得出人才地圖如何建立，第一要建標準，第二要識別人才，第三要考慮應用，第四要加速成長。

測評的標準有這幾個維度：基本條件、能力、績效和經(jīng)驗，但是在核心轉(zhuǎn)型期，看重的是能力和潛力。這個時候，經(jīng)驗不是核心要素，因為成功反而是一個包袱，當然，到了高速發(fā)展階段，經(jīng)驗是非常重要的。

正常而言，潛力是不能被培養(yǎng)的，更多的是要被激發(fā)，它包含三個層面：成就動機、學習能力、跨界思考。在能力方面也有幾個維度可以區(qū)分卓越者：關注結(jié)果、引領變革、品格、人際交往能力等。

很多企業(yè)內(nèi)部孵化機制，不應該通過傳統(tǒng)的測評方法，而是通過實踐的方式選擇。在選擇人才方面可以慢點，慎重點。

什么是公司的A類人才？你要把他們放在最核心的崗位和任務上，讓他們發(fā)展新的業(yè)務，可能剛開始的盤面比較小，但是這個業(yè)務代表未來，可以讓未來的路越走越寬。

在轉(zhuǎn)型期，可以用兩個維度培養(yǎng)人才：第一，把關鍵任務和培訓結(jié)合起來，通過關鍵任務不斷迭代，激發(fā)人的成長；第二，聚焦關鍵人才進行統(tǒng)一培養(yǎng)。

伊光旭，“新三板自媒體第一股”飛博共創(chuàng)創(chuàng)始人，坐擁1.5億粉絲，旗下包括“冷笑話精選”、“星座秘語”、“電影集結(jié)號”等近200個知名自媒體

學鳥飛，能造出飛機？學別人做社群，能造出自己的社群？別人的答案不能推動你思維的發(fā)展。大部分人都比較懶惰，希望直接得到答案，而不去思考當中的邏輯。答案不能推動思維的發(fā)展，需要有系統(tǒng)的問題。

別人做了一個社區(qū)社群，你就別學他，你有沒有先弄清楚他做社區(qū)、社群后面的邏輯是什么？價值點在哪里？這是學習方法和思維的不同。學習不等同于把信息記憶儲存，我們的腦子里存了太多信息，存儲再多也沒用，關鍵是怎么用起來。

我們依靠熟悉的經(jīng)驗，可以不費吹灰之力地判斷一個事情，但我們就真的知道更多嗎？

面對同樣的信息，不同人的反應是不一樣的。我們的感官所感知到的這個世界，看起來挺真實的，但實際上還有很多信息沒有理解，這樣的世界對我們而言，是陌生而已知的世界。

不斷把別人的案例和自己的驗證總結(jié)成理論。你是想要百度搜索式標準答案的學習方法，還是知乎證偽式各種答案的學習方法？學會提問、思考，不要讓答案到此為止。

限制一個人變得更好的最強大的掣肘力量，永遠是他自己所一貫秉持的、常常是被既有教育體系所塑造的思維模式。這種思維方法的來源有兩個渠道：一是從小家庭教育，二是從小學到大學階段所獲得的教育。

每個創(chuàng)業(yè)者所有分享的東西都是他抽象出來的理論，你很熱情過來聽演講，如果只是把理論學回去，基本上是從理論出發(fā)，又回到理論為止。我們能不能在學到一個理論時，找到一、兩個案例去驗證，自己去體驗一下，并總結(jié)出一套自己的理論？當你不斷去驗證，總結(jié)成自己的理論，就學會一種更好的思考方法。

所有成功的學習都要放在一個你熱愛的、困惑的問題當中，去找到相應的解答。這種學習的威力是后面有一個強大的動機，有一個好奇心在驅(qū)動你。

你現(xiàn)在要學習復雜的東西就要用新的學習方法，不要用“答案到此為止”的方法，而要用問題、答案才剛剛開始的方法，這個方法特別有效。

有些人看到社群熱，就動不動也要建立。線性的知識整理，不亞于單點的知識創(chuàng)造，因為進行有效學習的本質(zhì)是理解和創(chuàng)造關聯(lián)。

如何建立理論到知識的關聯(lián)性？如何構建社區(qū)社群與具體操作的關聯(lián)？當看到現(xiàn)在的熱詞，我們可以停下來想一想，今天有些人創(chuàng)業(yè)，動不動就要建立社群。你要思考，哪些事情是需要做的，哪些是不需要做的？這樣才會省出時間。打磨產(chǎn)品，把前面的需求想清楚，這就是方法應用的地方。

建議掌握兩個學習的方法：第一 ，掌握判斷何為好知識的方法；第二，掌握把知識關聯(lián)和靈活驅(qū)動的方法。聽點信息，多去研究如何將一個好的信息挑選出來。當你運用一個知識時，并不需要都是自己寫的，如何整合別人的思想，把這些思想用一條主線串聯(lián)起來，這才是牛逼的本事。

如何判斷好知識，讓知識為你所用，需要好的方法。同時，我們要掌握將這些知識關聯(lián)起來的方法論。這兩個標準很重要：是什么？為什么？“是什么”是把一個東西的定義弄清楚，“為什么”是把一個東西的邏輯關系弄清楚。

你如何將創(chuàng)業(yè)者思考并分享出來的理論分解成為你能用的經(jīng)驗，這還得自己學學把知識關聯(lián)起來的能力。大家出來創(chuàng)業(yè)或是工作，希望不要最后錢也白花了，還落下個傻逼的定義。我們拿了投資人錢，招了靠譜的員工，就得想想如何把后面的定義、邏輯弄清楚。

PS：以上筆記均源自筆記俠在印象筆記、行動派太空倉、凱洛格【企業(yè)大學白皮書9.0發(fā)布會】、社區(qū)場景革命合作的筆記摘要。

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