什么？?。。∽鳛檫\營拉用戶還有錯？我這么辛苦加班，到處發(fā)廣告，公司也投了那么多錢，你居然告訴我害了公司？
其實，不是每個產(chǎn)品階段都需要拉大量用戶的，在錯誤的階段引入大量用戶，反而是對公司有害的。
你應(yīng)該看出來了，這里有一個非常關(guān)鍵的詞——“階段”，產(chǎn)品之所以區(qū)分出了不同的階段，主要來自于一個“產(chǎn)品生命周期”(Product Life Cycle) 的理論。產(chǎn)品生命周期也不是互聯(lián)網(wǎng)時代才有的，更不是運營控首創(chuàng)，在50年前的管理理論中，就已經(jīng)提出了這一理論。
什么是產(chǎn)品生命周期呢？
（注意：縱坐標(biāo)不是用戶總量，而是活躍用戶量）
產(chǎn)品生命周期和生物的成長周期是一樣的，都會經(jīng)歷從生到死的整個過程，而不同的階段亦有不同的階段使命和特點。
產(chǎn)品剛剛誕生就處于種子期，在這個時期里產(chǎn)品才剛剛上線，很多地方還不夠完善，使用的用戶也不是很多。
隨著產(chǎn)品完善，開始進入成長期，這個階段用戶增長很快，開始爆發(fā)，甚至速度會越來越快。
在用戶增長趨近飽和之前，增速開始放緩，這時候就進入了成熟期。
成熟期的產(chǎn)品也無法永遠(yuǎn)留住用戶，用戶的流失大于新用戶的增長，開始逐漸進入衰退期。
上面的圖展示的其實是一個成功產(chǎn)品才會有的曲線，而大部分的產(chǎn)品曲線應(yīng)該是這樣的：
不同時期的產(chǎn)品有不同的使命，而最重要的就是種子期，因為大部分產(chǎn)品都沒能做出真正解決用戶痛點的產(chǎn)品，而停留在種子期里。
種子期的判斷標(biāo)準(zhǔn)不是只依據(jù)用戶數(shù)量的多少定的，而是依據(jù)用戶是否真的對這個產(chǎn)品有依賴來判定的，數(shù)據(jù)上的指標(biāo)就是留存率。
留存率是什么呢？
就是指經(jīng)過某段時間還在使用的用戶比例，比如次日留存率（DAU）就是指第二天還有使用產(chǎn)品的用戶比例，類似的月留存率(MAU)也是這樣計算。
留存率是判斷產(chǎn)品好壞的最重要的指標(biāo)之一，如果用戶只用一次產(chǎn)品，之后就再也不來使用，則證明這個產(chǎn)品對于這個用戶來說價值不大。這種感覺到產(chǎn)品價值不大的用戶越多，產(chǎn)品的留存率也就越低，也就說明產(chǎn)品并沒有很好地滿足用戶需求。
有的人會問，現(xiàn)在互聯(lián)網(wǎng)都在強調(diào)要“快”，這時候不快速沖量做用戶，競爭對手馬上就超過我們了，他們有更好的用戶、更好的融資建立了更強的用戶壁壘，這種情況下，你怎么辦？
初期“快”的是產(chǎn)品的迭代和驗證，而不是用戶的數(shù)量增長上。因為在種子期的時候，不正確的拉入用戶會有以下五大問題：
產(chǎn)品還未完善，這時候大量投放導(dǎo)入用戶，流失會非常嚴(yán)重。由于留存率過低，會導(dǎo)致平均活躍用戶獲取成本大大增加，且量上來之后成本更扛不住。如果不是付費推廣，而是各種渠道獲得的免費流量呢？無論是付費推廣還是免費推廣，獲取的用戶都是有成本的，比如人力成本、人脈成本，加速創(chuàng)業(yè)資源的消耗，而種子期最重要的就是驗證方向、快速迭代。
還有一個致命問題，由于留存活躍過低，會導(dǎo)致很難進行下一輪融資，并最終導(dǎo)致創(chuàng)業(yè)失敗。投資人不僅關(guān)心你的用戶總數(shù)，更關(guān)心用戶留存率，不精準(zhǔn)的用戶總數(shù)拉大了，就使得留存率變小了，這時用戶數(shù)多反而成為融資的一個障礙。
毫無疑問，做大量的投放多少都會帶來一些用戶的增長，大量用戶涌入，也會影響對于產(chǎn)品數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確判斷。由于不全是精準(zhǔn)用戶，用戶數(shù)據(jù)并不能很好地反應(yīng)核心用戶的數(shù)據(jù)。
注意！種子用戶不等于初期導(dǎo)入用戶，不是導(dǎo)入產(chǎn)品的第一批用戶就能稱為種子用戶。
種子用戶，應(yīng)該是痛點清晰、愿意積極反饋的一群用戶，他們對產(chǎn)品要解決的痛點比周圍的人更痛更急迫解決，他們希望你的產(chǎn)品能夠更好更快地解決他們的問題，所以會積極地體驗產(chǎn)品、提需求建議 ，種子用戶很多時候比產(chǎn)品經(jīng)理更深刻地知道問題的場景。所以有時候?qū)τ趦?yōu)質(zhì)種子用戶可以付出更大的投入，用人工一個個請來都值得，前提就是一定要精準(zhǔn)。
MIUI系統(tǒng)早期的種子用戶，來自于熱愛刷機的ROM發(fā)燒友，他們給MIUI提供了很多的產(chǎn)品迭代建議。
利用種子用戶投票出來的建議，在每周一次的迭代中MIUI中開發(fā)出了一個在當(dāng)時相當(dāng)酷的手機系統(tǒng)。
但是如果MIUI早期一股腦兒引入了一大批用戶，其中包含了不少普通小白用戶，他們會無法理解發(fā)燒友用戶的那些功能建議，如果讓他們一起參與投票和建議，最終肯定只能做出一個很平庸的系統(tǒng)。
每個產(chǎn)品都會有自己的產(chǎn)品調(diào)性和文化的，尤其是社區(qū)類的產(chǎn)品，而這個調(diào)性是社區(qū)類產(chǎn)品的靈魂，如果被破壞了就很難凝聚用戶。社區(qū)是需要意見領(lǐng)袖的，氣質(zhì)相投，品味相符才能更好地再一起交流、互動。你如果是個高端精英，肯定不希望和太low的人在一起討論不同的興趣領(lǐng)域。
豆瓣、百度貼吧、QQ空間、知乎有完全不同的社區(qū)氛圍，也許你同時有這四個平臺的賬號，即使討論同一個話題，比如馬航失蹤，在這4個平臺上討論的方式和風(fēng)格都會很不同，為什么？這就是社區(qū)平臺早期定義的氛圍和氣質(zhì)。
知乎早期的運營就做得非常好，嚴(yán)格限制了準(zhǔn)入門檻，在前2年里，不開放注冊，只給定向邀請的用戶可以進入知乎問答，前200個用戶還都是創(chuàng)始人通過手寫郵件邀請來的。早期精準(zhǔn)的用戶，保障了良好的氛圍，團隊著力培養(yǎng)了知乎貢獻知識、正確提問的氛圍，并且有了很好的內(nèi)容沉淀，開放注冊之后迎來了爆發(fā)式地增長到現(xiàn)在的五千萬用戶。
有人會想，“我其實不太在意社區(qū)最終氛圍是什么，只要用戶肯到這里來有足夠的用戶量，最終形成了什么氛圍，我其實無所謂”。但問題是用戶需要有一個非常明確的理由才會進入一個新社區(qū)，不然他們?yōu)槭裁磥砟兀?nbsp;所以缺少打造獨特的氛圍就很難形成用戶的積聚，而早期導(dǎo)入大量用戶會破壞產(chǎn)品氛圍的形成。
早期產(chǎn)品體驗不完整，推廣給小白用戶體驗不好，就會在應(yīng)用商店、社交媒體留下大量差評，這些都是后期推廣很大的麻煩。這個時候如果只是讓包容心更強的種子用戶體驗就更好了，即使問題百出也會支持你不斷改進產(chǎn)品。
即使是一下子爆紅的產(chǎn)品，過早大量用戶也會透支用戶對于產(chǎn)品的認(rèn)知，足記和臉萌一炮走紅后本身很難再突破。
曾經(jīng)紅極一時的今夜酒店特價創(chuàng)始人任鑫反思：
初創(chuàng)公司還是要保持低調(diào)，以用戶和產(chǎn)品為先。回想當(dāng)初，我不該那么大張旗鼓地去做宣傳，包括發(fā)動許多大V的朋友幫忙轉(zhuǎn)發(fā)推廣。在第一版產(chǎn)品上線的第二天，我們的下載量就沖到了AppStore排行總榜的第二名，我們很早就有了100萬用戶。但是大家提到今夜酒店特價不會覺得這是一個好用的App，相反，他們的印象是酒店選擇太少、支付程序不方便、程序設(shè)計太丑。盡管我們很快有了后來的幾次優(yōu)化版本，但我卻已經(jīng)得罪了我的用戶。在產(chǎn)品沒有做好之前，應(yīng)該“偷偷摸摸”地閉門造車，等到測試完成，相對成熟的版本上線之后，再去高歌猛進吧，否則只能浪費資源。
注： 此段轉(zhuǎn)自《財經(jīng)天下》
有一個基本的事實大家要意識到，創(chuàng)業(yè)初期選擇的方向99%都是不靠譜的。
那為什么還會有那么多人去選擇創(chuàng)業(yè)呢？
兩個原因，第一，1%成功的誘惑真的很大，第二，創(chuàng)始人提出idea的時候停留在想象狀態(tài)，而用戶的真實需求往往差別很大。
正是因為這么多都是不靠譜的，所以需要快速驗證然后迭代修正，這個核心目標(biāo)在于“驗證”，而不是“增長”，如果走了一個錯的方向，做的都是無用功，如果有太多用戶，反而很難調(diào)整。
前面多次提到了，種子期最重要的事情是驗證方向、快速迭代。 在最小成本驗證的情況下，摸索出有效的產(chǎn)品模式，如果用戶留存低趕緊調(diào)整，調(diào)整迭代很多次用戶依然不愛用，就趕緊放棄尋找下一個產(chǎn)品模式，如果驗證留存非常好，就快速完善產(chǎn)品，做好進入爆發(fā)期的準(zhǔn)備。
創(chuàng)業(yè)初期的天使融資額也是很有限的，如果控制得好，是可以進行2-3次比較大的方向調(diào)整驗證。如果前期就投入了過多的資源、人力在用戶增長上，消耗了創(chuàng)業(yè)資源，會透支未來可能改善的機會，可能在產(chǎn)品進入成長期之前就花完了公司的錢破產(chǎn)關(guān)門，這樣就很可惜了。
創(chuàng)業(yè)不應(yīng)該全力以赴嗎?
全力以赴要用在對的點上，最有價值的事情上，不要在非戰(zhàn)略方向上浪費戰(zhàn)略資源，這個時代不論苦勞只論結(jié)果。為什么不能產(chǎn)品迭代和用戶增長同步進行呢?一是投入的用戶增長資源極可能會因為產(chǎn)品留存低有浪費， 二是用戶增長是會擠占團隊精力的，應(yīng)該聚焦做好當(dāng)下最重要的事情，做正確的事情，比把事情做正確更重要。
聚美優(yōu)品的創(chuàng)始人陳歐在早期創(chuàng)業(yè)的時候做的其實是一個游戲平臺，在產(chǎn)品驗證階段遭遇瓶頸后，偶然遇到團購的爆發(fā)期，在人人網(wǎng)上開貼驗證后成功轉(zhuǎn)型化妝品電商，要是在第一個產(chǎn)品游戲平臺就大量燒錢拉用戶的話，可能就沒有轉(zhuǎn)型成功4年后赴美上市的聚美優(yōu)品了。（后面退市的故事這里就不論了）
Homejoy 是清潔服務(wù)行業(yè)的Uber，是美國第一家清潔服務(wù)平臺，客戶通過這個平臺預(yù)約清潔服務(wù)，公司調(diào)度家政服務(wù)人員上門清潔，按時間收費。有點類似這兩年逐漸在國內(nèi)興起的上門保潔服務(wù)的O2O公司，通過互聯(lián)網(wǎng)平臺實現(xiàn)清潔服務(wù)需求和供給的匹配。
家居清潔領(lǐng)域有近 4 千億全球市場，是一個互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)值得進軍的大行業(yè)，HOMEJOY作為第一家在初期也得到了資本的青睞，從谷歌風(fēng)投和 PayPal 的聯(lián)合創(chuàng)始人 Max Levchi 得到投資，也逐步完成了A輪和B輪融資，融資共4000萬美金，隨著用戶數(shù)據(jù)的快速增長，覆蓋全球 30 多個城市，包括洛杉磯、倫敦、柏林和紐約，逐漸走向成為一家用戶高速增長、高估值的獨角獸公司。
在用戶增長上HOMEJOY無疑是做得非常頂尖的，很多科技公司都在向HOMEJOY學(xué)習(xí)和效仿。
在斯坦福大學(xué)舉辦享譽世界的經(jīng)典創(chuàng)業(yè)課——YC創(chuàng)業(yè)課堂，在2014界的第四堂課就是由HOMEJOY的CEO Adora Cheung 去分享。
就是這樣一家增長非常牛逼的公司，在2015年7月31日宣告正式關(guān)閉。
在HOMEJOY宣告關(guān)閉之后科技界很震驚，并對這件事進行了很多討論和反思。
HomejoyCEO對外表示，導(dǎo)致該服務(wù)關(guān)閉的“決定性因素”是平臺上清潔工的勞動關(guān)系問題，即清潔工應(yīng)被視為全職員工還是合同工，對應(yīng)不同的勞務(wù)成本，涉及到法律問題。
但實際上，成也蕭何，敗也蕭何，外界認(rèn)為Homejoy的倒下還有更重要的原因，那就是用戶增長中的種種。
一些HOMEJOY前員工，在一個月內(nèi)重復(fù)消費的用戶只有約15%至20%（公開數(shù)據(jù)為25%）。Homejoy的競爭對手Handy在一個月內(nèi)會有超過35%的用戶重復(fù)消費。
這個模式的重點在于客戶的重復(fù)購買率，復(fù)購率這么低，除開模式本身的問題外，還有4個非常嚴(yán)重的問題：
1、巨額補貼換來大量低質(zhì)用戶：
主要通過團購網(wǎng)站Groupon帶來了大量的用戶，以19.9美元的超低服務(wù)價格（市場服務(wù)價格80美元）狂吸用戶，吸引來了大部分貪便宜的用戶，當(dāng)?shù)诙涡枰r格使用的時候，這些用戶就迅速流失了。
2、核心服務(wù)品質(zhì)控制低：
也許是缺少經(jīng)驗，也不夠重視，對于這些非聘用職工，管理不利、缺少培訓(xùn)、無統(tǒng)一服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)、缺少激勵發(fā)展體系，清潔工服務(wù)質(zhì)量也就大部分很糟糕了。與Homejoy高速增加截然相反的是，公司一直沒有建立起穩(wěn)定可靠優(yōu)質(zhì)的服務(wù)體系。很多第一次使用過 Homejoy 的客戶都對清潔結(jié)果不滿意，或在最后時被告知服務(wù)無法準(zhǔn)時進行。
3、產(chǎn)品迭代更新節(jié)奏慢：
也許是公司投入了過多精力在用戶增長上，獲取用戶反饋及產(chǎn)品的迭代更新上變得非常慢。HOMEJOY產(chǎn)品有一個非常煩人的BUG，系統(tǒng)在兩個地點之間調(diào)度接單，不考慮實際距離和路況只給30分鐘。
比如一個清潔工Nick，剛剛才在布魯克林打掃完，馬上又去位于新澤西的第二家，而中間穿越鬧市曼哈頓只給了 30 分鐘，紐約人都知道這不可能完成。這個Bug導(dǎo)致了清潔工無法彌補的大量遲到，而遲到極大損傷了用戶體驗，最后客服只能給降價或更多補貼券去撲滅客戶的怒火，這帶來了更高的成本。
而這么重要的Bug客服部門多次提交，期望盡快修復(fù)，那么后來修復(fù)這個問題用了多少天解決呢？花了幾個月才解決，幾個月?。?！這公司可是有很多從Facebook和谷歌挖來的優(yōu)秀工程師??！
為什么這么長時間都沒解決呢？他們花了大量的精力去獲取用戶上了，而在產(chǎn)品的核心體驗上都還漏洞百出，這足以見得管理層對于產(chǎn)品的核心體驗不夠重視。
4、財務(wù)控制失去理性：
為了迅速擴大規(guī)模，拓展了大量的新城市，由于都是補貼獲取用戶，使得公司迅速虧損。不同的城市中還出現(xiàn)了很多管理的漏洞，比如對于清節(jié)用品耗材的使用和統(tǒng)計并未督查，這個漏洞導(dǎo)致大量的浪費，這都需要公司用現(xiàn)金買單。
更可怕的是，在美國還沒站穩(wěn)腳跟的他們，還開啟了國際上的迅速擴張，拓展到全球共30 多個城市運營，而多國語言和當(dāng)?shù)貭顩r的復(fù)雜，進一步加劇分散了本身控制服務(wù)質(zhì)量不力的管理層精力，更快加速了死亡。
就這樣，一個融資4000萬美金的準(zhǔn)獨角獸公司，就倒在了它快速增長的道路上。
歸結(jié)起來，HOMEJOY的管理團隊錯誤地認(rèn)為了“只有足夠的用戶規(guī)模，就會有很大的企業(yè)估值”。這個觀點時至今日在很多創(chuàng)業(yè)者和投資人口中都經(jīng)常提到，“只有我有足夠用戶，我就不愁掙錢，我就肯定有很高的估值，”這句話只能在部分場景下是對的，用戶規(guī)模確實是企業(yè)估值的重要標(biāo)準(zhǔn)，但我們不能因此忽視了留存率、用戶平均獲取成本，脫離理性瘋狂燒錢難以為繼。
有人會問，京東不是一直都在虧損嗎？
其實京東只是在賬面上虧損，而京東的控制毛利、成本的能力是極強的。劉強東采訪中提到，京東賣的商品都是有毛利的，只是攤到如自建物流、信息系統(tǒng)等上才會讓賬面上顯得虧損。即使是虧損，京東都一直把這個虧損控制在相對安全的界限里。尤其是當(dāng)用戶規(guī)模比較大了之后，用戶規(guī)模變大后，每一個貼錢動作都會成倍地放大。
即使是背靠騰訊海量用戶的微信，在微信剛出來的時候，也沒有馬上進行大范圍推廣，產(chǎn)品的第一年里都在快速迭代產(chǎn)品，提升產(chǎn)品核心體驗。你之前有收到過QQ彈窗提示你安裝微信嗎？沒有彈窗你為什么安裝了微信了？大部分都是通過周圍人發(fā)現(xiàn)微信這個溝通工具很好，免費還很好用，不少朋友都在上面，用了就發(fā)現(xiàn)離不開他了，這種有留存的用戶增長才是有價值的。所以有不少BAT內(nèi)部孵化最后失敗的新產(chǎn)品，其實不是產(chǎn)品方向沒有做對，反而是在早期過早引入了大量用戶。
最后，回到今天的主題《為什么你拼命拉用戶，其實卻害了公司》，我們會發(fā)現(xiàn)大部分的公司的產(chǎn)品還處在種子期階段，而這個時期導(dǎo)入大量用戶的方式基本是錯的，做得越多，反而是害了公司。
當(dāng)然我們不能把這個鍋讓運營來背，而是做出產(chǎn)品和運營策略的CEO要為此負(fù)責(zé)。
如何做好種子期產(chǎn)品運營呢？總結(jié)起來是四條，更具體的方法之后聊。