面對神秘事件你內(nèi)心的想法是什么？公司和人有什么共性？公司要靠什么才能活下去？

在《財富》2015年"中國40位40歲以下的商界精英"榜單，搜狗公司CEO王小川排名第5位。6月26日，在混沌研習(xí)社《突破企業(yè)成長的關(guān)口》課程上，王小川進(jìn)行了一場“燒腦”的演講。小川說，他不想只講現(xiàn)象，而是想把內(nèi)心最底層的思考分享給大家。關(guān)于上面問題的思考，小川給出了他的回答。

來  源 / 正和島（ID：zhenghedao）

演  講 / 王小川

編  輯 / 武昭含

一年前我在混沌研習(xí)社給大家做過分享，題目是《搜狗輸入法的前世今生》，講了產(chǎn)品的邏輯。今天社長邀請我過來再次分享，我做了全新的PPT。因為與其給大家講現(xiàn)象，不如把內(nèi)心最底層的思考跟大家交流，希望能對大家的世界觀的改變有一點推動。

01  接受神秘事件，用包容的態(tài)度挖掘背后的規(guī)律

我們先來看一個“神秘事件”——對香草冰激凌過敏的福特汽車。福特汽車公司接到投訴電話，有顧客說我買的汽車對香草冰激凌過敏，因為每次到超市買香草冰激凌，回來時車就打不燃火了，但是買芒果和巧克力冰激凌就沒問題。客服中心覺得這是搗亂，沒有理會。直到接到第五次投訴，福特才開始重視。一個技術(shù)工程師自告奮勇，說我陪你開車去買冰激凌。結(jié)果發(fā)現(xiàn)，事實果然如之前所說的那樣。

為什么？拿到修理廠也沒有發(fā)現(xiàn)原因，驗證了好幾次之后，終于解答了神秘事件：這輛車的確有故障，系統(tǒng)一旦熄火散熱不好，5分鐘之后才能打燃，芒果味和巧克力味冰淇淋的銷售很好，排隊要超過5分鐘，所以沒有問題。但香草冰激凌的銷售不好，排隊的人少，3分鐘就可以買到，這個時間不足以讓系統(tǒng)散熱，所以打不燃。

這個案例對我最大的啟示就是：尊重用戶需求，不要妄下結(jié)論，對于神秘事件要有更多的包容和接受，也許一不小心就挖出更大的規(guī)律，找到新的破題方案。

02  企業(yè)與生命的本質(zhì)，都是讓自己存在下去

如果給大家擺出一個生命在面前，大家會怎么定義呢？圣塔菲學(xué)院給了一個定義：性狀相對穩(wěn)定，能夠自我復(fù)制。復(fù)制是生命中很本質(zhì)的事情，性狀穩(wěn)定是另一條法則，有對抗的能力可以保持原樣。性狀相對穩(wěn)定翻譯成更俗的一個詞“存在性”，可以自我復(fù)制變成更多的存在，生命的本質(zhì)是什么？就是讓自己存在下去。

我拿一個公司和一個人來做比較，公司和人都有一個屬性，就是活的、存在下去的屬性。所以我把生命叫做它生存的欲望或者求生的欲望，這是人跟公司的相同之處。

第二個人跟公司的相同之處是，都有新陳代謝，都有肥胖、衰老、繁殖的問題，孵化子公司、變異和進(jìn)化的問題。人要不斷地對細(xì)胞或者身體做清理，公司也是人來人往，走了一個人要補(bǔ)一個人，在這里面它會消耗很多資源，然后公司慢慢地成長。但是公司相對規(guī)模大一點的時候，不可避免特別容易出現(xiàn)臃腫的現(xiàn)象。

公司大了之后，員工跟老板就不是一條心了。員工最大的愿望變成了升職加薪，做更多的事情管更多的人，但這跟公司利益不一致。每個人都想做出更多的事管更多的人，因為他要自己個體的生存和發(fā)展，他考慮的不是公司整體的生存發(fā)展，這種情況下公司就開始產(chǎn)生臃腫。

所以，你從生命的視角來觀測世界萬物，看看生命之間到底有什么共性，能夠讓我們更好地去理解自己或者是世界的運行。一個公司和國家也是像生命一樣存在下去，理解生命之后，會發(fā)現(xiàn)他們最底層的共性。

作為生命，人和公司誰更強(qiáng)大？人會強(qiáng)很多，人活了幾千萬年一直在傳承，但是百年老店的公司沒有幾個。人要適應(yīng)環(huán)境的變化，要面對死亡，要在競爭里面有損耗，參與競爭越多、人壽命越短。人不能長生不老，企業(yè)更難常青。

公司的歷史只有400年，跟人相比，它還不懂怎么存在下去，或是更多的存在或復(fù)制下去。我肯定很多相關(guān)的經(jīng)濟(jì)學(xué)書里面，只包括現(xiàn)在制度建設(shè)和股權(quán)控制，這件事情在階段里面是存在就合理，但是我認(rèn)為這對公司長久的生存發(fā)展里面，其實我們還沒有找到一條更好的道路。這個課題也沒探討怎么理解社會、理解人，理解像細(xì)胞和DNA之間的一個關(guān)系。

DNA驅(qū)動著人的欲望，食色性也，大部分的欲望是來自底層代碼，無法控制。但是人有欲望之后，會表現(xiàn)出對社會的訴求，影響社會。你會發(fā)現(xiàn)，上下兩層生命，其實是互相之間影響，是否能從少數(shù)下層的生命，推測上層生命的狀態(tài)？對個人而言，突然冒出了白頭發(fā)，大家會很焦慮感，因為局部就可以看出系統(tǒng)的狀態(tài)。

公司也是如此，有時候你看幾個員工的精神狀態(tài)，就知道整個公司是怎樣，因為這都是一體的。

我也在思考，在公司有沒有這樣的方式，原則上改變一點點，最后可以讓公司有大的變化?我相信復(fù)雜的事情背后，有一個清晰的點，可以帶來全新的改變。這里我們需要試圖做的事情，從局部看到企業(yè)的狀態(tài)，改變企業(yè)的基因。在企業(yè)跟社會之間，也會找到這樣的關(guān)系，企業(yè)改變一點，怎么可以使得上層的社會有所改變。

03  公司要活下來就要向“生命”學(xué)習(xí)

這里我要提到一個概念——公司向“生命”去學(xué)習(xí)，向人去學(xué)習(xí)。具體怎么做，我列了粗淺的方向：

1、公司不要太參與到特別白熱化的競爭中。競爭太激烈了，會讓我們?nèi)ジ淖冏约旱幕?，去做一些沒那么善良，或者說沒那么針對未來的事情。競爭是讓人受傷的一件事，過多的競爭不是好事情，因為競爭當(dāng)中有損耗，企業(yè)的競爭也很痛苦。

舉個例子，像之前滴滴和快的，競爭到后來都開始燒錢，誰都停不下來。這種事情聽著好像很有道理：我作為企業(yè)家，為了企業(yè)能夠活下去。但是對一個企業(yè)的長久生命力和它的發(fā)展是蠻大的傷害。你通過燒錢去做事情、去拓展市場的時候，就不是用你的內(nèi)力去提高你真正的服務(wù)品質(zhì)。

2、向生命學(xué)習(xí)開放性。我們公司的員工喜歡在公司內(nèi)部做事情，天天跟領(lǐng)導(dǎo)匯報，但我更希望他們走出去，跟客戶去接觸，跟投資人接觸，跟其他公司交流。因為這個生命的本質(zhì)在系統(tǒng)里面，它是需要跟外界不斷進(jìn)行物質(zhì)能量交換的。如果這個公司2000多人就我一個人在外面去做這種交流，那內(nèi)部的人傷害就會特別大 。這樣2000多人就變成了耗在機(jī)構(gòu)里面，慢慢就會死亡。

3、控制員工數(shù)量，減肥、去流程化。控制規(guī)模是很關(guān)鍵的一件事情，小公司的情況是招人很難，大公司招人也挺難，但是控制人員數(shù)量變得更加重要，否則它會產(chǎn)生臃腫。要控制項目、控制人頭，避免它肥胖。在大公司，減肥比招聘更痛苦，去流程化也很重要。

一些大公司對員工的考核非常量化，這時候企業(yè)的員工不是向老板匯報，是向流程匯報。向流程匯報之后你會發(fā)現(xiàn)，這個企業(yè)開始走向衰老，因為你要再改模式就變得特別難，就感覺很痛苦。

我特別不喜歡靠流程來解決問題，因為用流程解決問題的話，好像帶來了保障，但是責(zé)任就不是在人的身上，而在流程里。如果環(huán)境改變，流程的應(yīng)變能力比人差很多，所以我更愿意把責(zé)任交給人。

4、結(jié)合市場，打破匯報關(guān)系。向老板匯報比向流程匯報好，向市場匯報比向老板匯報好?？梢栽谑袌錾现袡z驗做得好不好，讓每個人可以釋放自己的能力。

5、控制衰老的過程，減緩晉升和加薪，孵化子公司。很多人聽到減緩晉升和加薪肯定不開心，大家都希望能更快晉升和加薪，但沒想過這個晉升和加薪的速度是要匹配員工的成長，以及目標(biāo)對他的調(diào)整。如果項目做得好，在HR專業(yè)領(lǐng)域，項目愿意給他們多發(fā)項目獎金，而不是加薪。

最近兩年，一些年輕的80后、90后創(chuàng)業(yè)的企業(yè)很好，可以多孵化這樣的子公司，賦予新生命。人終有一死，在進(jìn)化過程中生命賦予我們能力，盡可能在自己衰老的過程中去輔助后代，做一個傳承，給他們更大的自由和更多的獨立性。

提問：您會用什么方法去控制，讓公司向好的方向發(fā)展？

王小川：這個問題背景不夠清晰，沒有帶著具體的問題去，所以我只能先把這個題再做一個定義。如果是某一塊出問題了，在公司治理層面，我特別希望每一個子部分它自己都是有生命力的 ，否則對你耗費的精力會特別大。當(dāng)公司到了幾千人規(guī)模的時候，我們希望每一塊都是健康向上的。

所以如果這一塊本身是有問題的時候，那我們要去改造它，讓這部分慢慢地控制質(zhì)變，就是縮小癌細(xì)胞，控制它，別讓它往下生長，然后把這種不可救藥的地方做了，就讓其他組織能夠做起來，去選擇真正有能力、有動力的一個組織，給它條件去跟著公司的步伐往上走，而不要只是去擰巴它這個事情，這個會特別難。

我們說創(chuàng)新的時候，對于老業(yè)務(wù)，總說要去改造它，這很難。其實它在軌道里面往前走，讓它順著走，讓它用一種新陳代謝的方式來做，而不是拎著它往上走，強(qiáng)制干預(yù)。

提問：你提到了要放緩整個加薪或升職這樣的方式，怎么放緩？

王小川：這里面就是一個更謹(jǐn)慎的態(tài)度，比如說升職這件事情，有時候你給他過高的title，他承接不了，反而是壓縮你公司的空間。你只要有這樣的文化，大家都會去接受，大家認(rèn)為公平，你理智就行。當(dāng)然有做得更奇怪的公司，像華為，華為還給降職，他真做到了，干得好也給降下去，以后再給你升起來。不是說title高就是一件好事情，而是說你在這里面有一個好的控制，甚至想象的能力，這種大公司里面的組織機(jī)構(gòu)就會很好。加薪這件事可以比title放得更開一些，更多要考慮長遠(yuǎn)激勵，避免短期的激勵方法。

提問：對于創(chuàng)業(yè)公司如何去吸引更多的優(yōu)秀人才，甚至高管？定title和薪水，您有什么建議？

王小川：一方面我盡可能去吸引他，然后做長期激勵能滿足他，這個事情會比我拿title、薪水滿足得更好。如果這個人對薪水有預(yù)期、有期待，這是好事，人得為自己的生存著想。但是，他同時得有使命感，他覺得他能夠在公司里面能夠有更大的貢獻(xiàn)，我把這個看得很重。我的意思是，我愿意你來，同時我也愿意給你這樣一個薪水，但假設(shè)這個人說薪水不給到位我一定不來，我可能先放掉他了，我更愿意把這樣的一個回報條件給已經(jīng)動心的人，而不是給那個把它當(dāng)成先決條件的人。