前兩天看到一篇文章“長尾時代：巨頭老矣，尚能戰(zhàn)否？”講像寶潔、聯(lián)合利華這種快速消費品巨頭為什么會衰落，作者借助一些數據做了一些分析，但總覺得有點意猶未盡。

之前在某國際快速消費品公司做了3年，市場營銷和銷售都有做過，也曾獨立管理過一個品牌，所以覺得我在這個問題上還是比較有發(fā)言權的，下面分享一下我的觀點。

在營銷領域，有一本對業(yè)界非常有影響力的書叫“How Brands Grow: What Marketers Don't Know”，在這本書里，作者Byron Sharp教授檢視了多個國家不同消費品品牌的實際表現數據，結合多年營銷領域學術研究的發(fā)現，得出了一個非常簡單，但又非常有說服力的結論：

任何消費品品牌的增長，都可以歸結于兩點：心智的顯著性（Mental Availability）和購買的便利性（Physical Availability）

先解釋一下這兩個概念的含義。

心智的顯著性，是指一個品牌在人腦海中可以被主動回想起的能力，一個準確的表達叫salency。

我們都知道，人類的記憶其實是由一個個信息節(jié)點組成的，不同的節(jié)點可以通過聯(lián)接相連。每一個品牌在人們的腦海中都會有一系列的其他節(jié)點和它相連，比如，麥當勞與“漢堡”，“黃色的M”，“快餐”等相連。而這些與品牌相關的聯(lián)接會因為人們的購買行為、使用體驗以及營銷活動等被不斷刷新。

當人們對一個品牌的記憶聯(lián)接越廣泛，越新鮮時，這個品牌就越容易被注意到和想到，這就是心智的顯著性。有時候，我們可以把這種顯著性簡稱為心智份額（share of mind）。

而購買的便利性是指人們購買這個品牌產品的便捷程度。

這里需要注意的是，一個品牌不應該滿足于“產品有售”和“可以買到”。以可口可樂為例，在城市里任何一個地方，方圓1公里以內很大可能可以買到可口可樂，可口可樂在不斷的拓展自己購買的便捷程度，而不滿足于“可以買到”。同樣的，在同一家超市，一個品牌的貨架越大，促銷越明顯，消費者也會越容易買到，這些都會提高購買的便利性。

購買便利性的提高，可以大大提高品牌被選擇的概率。

心智的顯著性和購買的便利性，是分析幾乎所有消費品生意的關鍵。這一點同樣適用于我們看待快速消費品巨頭的衰落。

一、心智爭奪的失利

如何建立一個品牌的心智顯著性？

我認為有兩個關鍵 , 第一個關鍵是非常深刻和清晰的品牌定位（positioning），第二個關鍵是長時間的消費者注意力（attention）。一個簡單的比喻幫助大家理解，怎么讓一個男生記住一個女孩呢？一個關鍵是這個女孩很漂亮，另一個關鍵是你和這個女孩時常接觸。兩者可以互補，也可以協(xié)同。

不幸的是，這兩場關鍵戰(zhàn)役，大勢都不在消費品巨頭。

首先，當我們看一下快消品巨頭的幾十個品牌，幾乎所有都有5年以上的歷史，甚至有些品牌歷史在20年以上。這些品牌的定位大部分還停留10年前。

功能定位講了十幾年，很多的功能已經成為這個品類產品的默認功能，或基礎功能。比如牙膏的美白、沐浴露的除菌、洗發(fā)水的去屑。

情感定位講了十幾年，卻早已不能夠和80后、90后的男男女女產生情感的共鳴，更何況情感定位好的品牌本來就沒幾個。

過去的20年，很多品牌通過單一的功能定位贏得市場，而現在情感的溝通共鳴變得越來越重要，而快消品巨頭卻發(fā)現，消費者越來越難以捉摸。

消費者變了。消費的主力更新了一代。

他們更有消費能力，更在乎產品的品質而不是價格；

他們是真正的世界公民，出國讀書、旅游不再是少數人能享受的福利，他們眼界更廣，知道什么是好東西；

他們喜歡表達自己的喜好，相信口碑而不是廣告，愛分享……

與之對應的，伴隨著移動互聯(lián)網的革新，他們的媒體習慣也發(fā)生了顯著的變化。服務新聞業(yè)22年，前《新聞周刊》中文刊執(zhí)行主編陳序在2014年底出版的《主編死了》一書中提到：

互聯(lián)網令獲取、制造、編輯、傳播新聞從一種職業(yè)技能普及為每個人自由表達的必備能力，擴大了其處理信息的范圍（以前是被記者發(fā)現的信息，現在是所有新媒體、自媒體提供的信息），拓展了其應用的邊界（以前是在媒體內部，現在是在開放網絡上）。

工業(yè)化媒體時代，人們只能通過電視廣告、報刊雜志、門戶網站等獲取信息，而現在人們可以根據自己的喜好主動選擇關注的信息類型。之前由主編決定人們看什么，現在人們第一次拿回了主動權。

這也包括廣告主的廣告。從而直接影響了上面提到的第二個關鍵：消費者的注意力。

過去半個世紀，快速消費品生意有這樣一個簡單的循環(huán)：

在一個主流的大眾媒體上投放上億的廣告，綁架消費者的注意力，由于幾乎所有人都是產品的目標顧客，平攤到每個人身上的廣告費和購買產品產生的巨大回報相比其實很少（快消品毛利率一般都在60%以上）。廣告主從而賺更多的錢，投入更多的廣告，雪球越滾越大。

當可以綁架消費者注意力的大眾媒體不再受年輕消費者的歡迎，基于這種循環(huán)的快速消費品公司無疑是最大的受害者，更甚于汽車這種耐用消費品。

現在，雖然某些微信公眾號的廣告費炒到了100萬一條，但當你真正算算銷售轉化率，你就會明白，快消品巨頭們多么懷念電視廣告的黃金年代。

因為這是數量級的差異啊。

美國有一部非常有名的美劇叫“廣告狂人”，我很喜歡Seth Godin（美國著名營銷專家，寫過20多本營銷書籍）對這個美劇以及傳統(tǒng)營銷的評價：

If you look at all the series of mad man, you'll figure out that the advertising agencies are not good at advertising, they are good at persuade advertiser to buy more ads.

如果你看完廣告狂人的所有劇集，你就會發(fā)現那些廣告公司并不是多么擅長廣告，而是非常擅長說服廣告主投更多的廣告。

多么精辟的評論。這就回到我們上面提到的兩個關鍵，有時候一個女孩長得不漂亮也沒關系，一次次出現在一個男生的面前也能讓他記住（當然男女孩反過來也適用）。所以如果一定要分優(yōu)先級的話，上面的兩個關鍵，后者比前者還要重要。因為好的品牌故事難得，但很高的廣告預算卻是可控的。

所以，當快消品巨頭幾乎所有的品牌定位都過時，又無法被消費者注意到時，在這場消費者心智爭奪戰(zhàn)中失利就無法避免了。

而更嚴重的問題，是屋漏又逢連陰雨。

二、購物便利性優(yōu)勢的喪失

快速消費品行業(yè)的消費者，都是非常不忠誠的。

Byron Sharp通過研究不同國家上百個消費品牌的購買行為數據，發(fā)現一般一個消費品品牌有50%的銷售額來自于只購買一兩次的80%的輕度消費者（這個數字不是20%，80-20原則在大部分消費品品牌是50-50原則）。

這時很明顯地，渠道資源的壟斷至關重要。

傳統(tǒng)快消品巨頭更大的貨架占比、更多的促銷海報、更多的促銷人員等等保證了這種渠道壟斷。更多門店的覆蓋，更深的渠道進一步提高了這種購物便利性優(yōu)勢。

然而從2013年開始，快速消費品品類的電商化陡然加快，今年下半年京東與天貓超市在快消品類的戰(zhàn)役更會加速這一變化。

雖然在今天，很多快消品巨頭電商的生意占比已經接近10%或更多，但大部分品牌在電商上的市場份額還遠沒有達到線下的份額。

這并非是因為快消巨頭們沒有提前布局電商，而是因為線下的那些品牌，因為購買便利性優(yōu)勢的加成，收割了遠大于消費者心智份額的市場份額。

資源的壟斷被打破，新的平衡開始建立。消費者多樣化、個性化的需求更好的在電商得到滿足，長尾效應得以充分的體現，很多原來在線下沒有機會的品牌，因為抓住了電商的紅利而興起。

新的競爭格局逐漸建立，并開始反向影響線下。很多在線上被消費者喜歡的品牌，有了充足的理由和背書進入線下渠道，這進一步加劇了快消品巨頭的衰落。

三、轉型之難：壓倒駱駝的最后一根稻草

消費品是一個消費者需求為王的行業(yè)，沒有任何一個公司可以逆著消費者的趨勢，大家都要順勢而為，大多數時候還要再推一把。

所以不禁要問：這些消費者的趨勢快消巨頭們沒有意識到嗎？

其實并非如此。

快消品行業(yè)可能是所有行業(yè)里經營數據、消費者調研數據最齊全的行業(yè)。每年每一個消費品巨頭在中國市場都花費幾億幾十億人民幣做各種類型的市場調研。

但意識到上面的趨勢，和解決這些問題是兩回事。

首先，當一種商業(yè)模式和生意運作方法成功了半個世紀以上，公司的內部組織架構也已經在這種模式下優(yōu)化了半個世紀以上。組織架構調整應對變化并非一時之功。

就以快消品公司的核心市場部為例，寶潔和聯(lián)合利華都把市場部拆分成兩個子部門，一個部門負責品牌資產相關資源的設計，其中最重要的任務就是廣告制作。另一個負責媒體的投放和每年的生意運作。一方面每一個部門都形成了成體系的運作系統(tǒng)，保證即便高中生做事，也不會出大的問題。另一方面?zhèn)鹘y(tǒng)營銷模式高度依賴營銷預算且有統(tǒng)一的電視廣告渠道，這些導致的結果就是小品牌2-3個人，大品牌6-10個人，就可以管理一個幾億，幾十億的品牌。

但新的媒體形態(tài)是更分散的，缺少統(tǒng)一的媒體渠道，所以需要新的組織架構才能應對這種變化，現在的幾個人又如何調整？

一方面這些人已經完全適應了原來的系統(tǒng)分工，不再像畢業(yè)生有更多的可塑性，另一方面人數太少，只能再一次高度依賴外部的廣告公司，而廣告公司又何嘗不需要轉型？

其次，當前快消品巨頭的掌權者絕大部分是70后，或外國人，要他們理解年輕的群體和文化何其難也。他們從來沒有上過Bilibili，甚至很少網購，他們絕大部分人很難理解年輕人的亞文化和不斷更新的內容消費。他們之所以在那個位置上，很大一部分原因是在傳統(tǒng)媒體時代，他們玩得無比嫻熟。而年輕人的授權，又是一個任重道遠的過程。

著名的職業(yè)經理人，IBM的前CEO郭士納曾寫過一本書，叫《誰說大象不能跳舞》，而現實情況是，大象要跳舞，比一只螞蟻要難得多得多。

如下圖所示，每個公司面臨的現實世界時刻都在變化，但公司卻不可能如此頻繁變動。公司的變化都是跳躍式的，當現實世界的變化積累到一定程度，公司層面的變化才需要發(fā)生。而最近這幾年，就是快速消費品巨頭變化的臨界點，只有經過比較大的轉型，快消品巨頭才能更好的應對這一個全新的市場。

轉型之難，是壓倒駱駝的最后一根稻草。

總結下來，“品牌心智顯著性”和“品牌購買便利性”優(yōu)勢的淪喪，和轉型之難，是我認為快速消費品巨頭衰落的三個根本原因。

長尾效應等數據只是表象，而消費者趨勢的變化和自身轉型的問題才是更深層次的原因。

其實，消費品領域的大部分問題，都可以怪兩個人：一個叫消費者，另一個叫自己。