很多年前，麥當(dāng)勞發(fā)起了一個項目，項目的目的是為了增加店內(nèi)奶昔的銷量。
和很多其他的大公司一樣，麥當(dāng)勞有一套自己的顧客研究方法。他們找到奶昔的顧客，讓他們填寫典型的消費者調(diào)查表，向顧客提問像“要怎樣改進奶昔，你才會買更多呢？你想要這款奶昔再便宜點嗎？再多點巧克力味嗎？” 這類問題。
根據(jù)調(diào)查的反饋信息，公司著手對奶昔進行了很多改進工作。奇怪的是，奶昔是越做越好了，但是銷量和利潤都沒有得到增長。
于是，麥當(dāng)勞請了哈佛商學(xué)院教授 Clayton Christensen (《創(chuàng)新者的窘境》作者)和他的團隊一起解決這個問題。
通過一系列的觀察、記錄和訪談，Clayton 團隊發(fā)現(xiàn)了一個有趣的真相：
幾乎有一半的奶昔是早上賣掉的，來買奶昔的幾乎都是一個人，他們只買了奶昔，并且?guī)缀跛械娜硕际情_車打包帶走的。
他們又進行了進一步的訪談研究，發(fā)現(xiàn)原來所有顧客每天一大早都有同樣的事情要做：他們要開很久的車去上班，路上很無聊，開車時就需要做些事情讓路程變得有意思一點；他們當(dāng)時還沒有真的餓，但是他們知道大約2個小時后，也就是上午和中午的中間時段，肚子就會咕咕叫了。
他們一般怎樣解決這些問題呢？
有人會吃香蕉，但很快就發(fā)現(xiàn)香蕉消化得太快了，很快就又餓了。也有人試過面包圈，但面包圈太脆，邊吃邊開車時，會弄得滿手黏糊糊的。還有人吃過士力架巧克力，但是早餐吃巧克力總感覺沒有很健康。
奶昔呢？無疑是它們當(dāng)中最好的。用細細的吸管吸厚厚的奶昔要花很長時間，并且基本上能抵擋住一上午陣陣來襲的饑餓。有個人脫口而出：“這些奶昔真稠！我要花去20分鐘才能把奶昔從那細細的吸管里吸干凈。誰會在乎里面的成分呢，我就不在乎。我就知道整個上午都飽了，而且剛好能與我的茶杯座配套。”他一邊舉著空空的左手一邊說著。
在了解了上面的信息以后，到底如何改進奶昔變得顯而易見了。如何才能幫顧客更好的打發(fā)無聊的通勤時間呢？讓奶昔再稠一些，讓顧客吸得時間更長。加上一點點果肉，并不是讓消費者覺得健康，而是給顧客一些無聊旅程的小驚喜。把奶昔的機器搬到柜臺前，讓消費者不用排隊，刷卡自助取用等等。這些舉措大大提高了奶昔的銷量。
如果仔細反思這個案例，就會發(fā)現(xiàn)它揭示出傳統(tǒng)的了解消費者，細分目標(biāo)市場，以此建立品牌的方法是存在問題的。
找到真正的細分市場
以最基本的細分市場為例，對細分市場的定義非常直接的影響公司開發(fā)什么樣的產(chǎn)品，產(chǎn)品應(yīng)該具有哪些功能，如何營銷，以及公司對市場規(guī)模的評估。一般來說，消費類公司會通過兩種常用的維度來細分市場。第一種是消費者人口統(tǒng)計信息，如年齡、收入、地域和受教育水平等。第二種是現(xiàn)有市場的產(chǎn)品品類和價格區(qū)間。
這樣做的問題是，這并非是消費者眼中的市場。對消費者來說，他們的生活是紛繁復(fù)雜的，他們不斷的發(fā)現(xiàn)，生活中有很多的『任務(wù)』要完成。
這些『任務(wù)』可能是在地鐵上無聊了，感覺要做點什么，可能是新搬了家，發(fā)現(xiàn)要有家具把家里填滿，也可能是走在路上突然覺得渴了。消費者每天發(fā)現(xiàn)不同的『任務(wù)』，他們『雇用』不同的產(chǎn)品來把任務(wù)解決。
這意味著什么呢？
這意味著，市場細分和商業(yè)分析的基礎(chǔ)單位，不應(yīng)該是消費者本身，或競爭的產(chǎn)品品類，而應(yīng)該是消費者要完成什么樣的任務(wù)。
從另一個角度來解釋這個問題。一般來說，所有商業(yè)分析行為的最終目的是為了建立不同商業(yè)變量和消費者購買產(chǎn)品的因果關(guān)系。只有這樣，我們才能通過控制這些變量，讓消費者更多的購買我們的產(chǎn)品。
而像消費者的年齡、收入、結(jié)婚與否等信息其實很難與購買產(chǎn)品建立因果關(guān)系。如果去麥當(dāng)勞買奶昔的消費者有一半以上是40歲以上的男性，那么其他40歲以上的男性也一定是奶昔的目標(biāo)消費者嗎？
這類人口統(tǒng)計信息，往往提供的是關(guān)于購買行為的一些概率上的參考，是相關(guān)性，而很難構(gòu)成因果。
很明顯，大部分時候，以消費者要完成什么樣的任務(wù)為分析單位，更有利于我們建立有效的因果關(guān)系。相關(guān)和因果，雖然表面看起來差別不大，卻可能會造成巨大的商業(yè)結(jié)果差異。
去哪兒創(chuàng)始人莊臣超曾經(jīng)在多個場合，分享過他在創(chuàng)辦去哪兒時的一個關(guān)鍵心得：要想清楚自己的addressble market是什么。他指出，攜程所犯的最大的錯誤就是將『Online Travel』作為自己的addressable market，而去哪兒是將整個旅行市場作為自己的addressable market。
另一種解釋是，消費者在這里的一個關(guān)鍵任務(wù)是旅行，而什么樣的產(chǎn)品或服務(wù)是能最完美完成這個任務(wù)的呢？去線上訂機票酒店只是這個任務(wù)的一種解決方法，而這不是一個很穩(wěn)定的市場。
現(xiàn)代管理學(xué)之父 Peter Drucker 說：
The customers rarely buys what the business thinks it sells him. 消費者買的，大部情況下都不是公司認為的他們賣的東西。
提出『營銷近視癥』的哈佛大學(xué)營銷教授 Thedore Levitt 曾這樣教導(dǎo)他的學(xué)生：
People don’t want to buy a quarter-inch drill. They want a quarter-inch hole! 人們其實不想買一個四分之一英寸的鉆頭。他們只想要一個四分之一英寸的洞！
真正的以消費者為中心，是以消費者要完成的『任務(wù)』為主心，而不是以他們的年齡、收入為中心。同樣的，如果我們只盯著一個細分品類里的競爭對手，也會喪失很多增長的契機。
定位理論的局限性
進一步的，企業(yè)找到自己的細分市場后，要進一步定位自己的品牌。
Jack Trout在1969年提出的定位理論是絕大部分公司都會采用的方法。定位理論可能是有史以來對營銷影響最大的觀念。這個理論的核心是營銷者應(yīng)該讓自己的品牌，相對于競爭品牌，在消費者心智中占據(jù)一個特別的位置。
有趣的是，從消費者要完成什么樣的任務(wù)角度來思考如何定位品牌，會讓我們更了解定位理論的局限性。
為了進一步解釋這一點，我想請你思考一個問題：可口可樂可能是商業(yè)世界里最成功的品牌之一，你覺得可口可樂的定位是什么呢？
有人可能會說是『Open Happiness』，這是可口可樂用了7年的slogan。在今年開始，他們把slogan換成了『Taste the Feeling』。
不管是”O(jiān)pen Happiness”還是”Taste the Feeling”，很多人可能會有疑惑：這算是什么定位呢？既不具體，又不形象，看三遍也不一定能記得住。
然而可口可樂依然是最成功的品牌之一。為什么呢？
除了可口可樂龐大的分銷網(wǎng)絡(luò)，讓你在絕大部分地方都可以方便的購買到產(chǎn)品，另一個原因恰恰解釋了定位理論的局限性。
為了解釋這個問題，我們先引入一個概念，叫品類進入點(category entry points, CEP)。
正如上面提到的，消費者每天會產(chǎn)生不同的需求，或要完成不同的任務(wù)。比如在家里看電視時，突然想喝點什么或嚼點東西；和朋友聚餐的時候，想喝點東西；炎熱的夏天，在沙灘上曬太陽，也想喝點東西，這些都是消費者要完成的『任務(wù)』。 而這些『任務(wù)』，都可以認為是飲品的『品類進入點』。這里的飲品可以是可樂，可以是果汁，甚至可以是酒。很顯然，品類進入點有大有小，有重要和次要之分。 我們都知道，一個品牌要想被購買，首先要能夠讓消費者主動想到，也就是消費者心智的顯著性?？煽诳蓸分钥梢猿蔀橐粋€價值上千億美金的品牌，是因為它成功的將自己和很多個重要的品類進入點聯(lián)系在一起，建立了在很多場景的心智顯著性。
一個數(shù)據(jù)的對比，可以給大家更有力的證據(jù)。
以土耳其軟飲料市場為例。在該市場上，有兩個大的品牌，一個是Coca-Cola，一個是土耳其本地的Cola-Turka，前者是后者市場份額的8倍。有研究機構(gòu)甄別出了在土耳其軟飲料市場，8個最重要的品類進入點，并統(tǒng)計了消費者在這些品類進入點，能否主動想到這兩個品牌。如下圖所示，X軸是可以聯(lián)想到的品類進入點數(shù)量，縱軸是占軟飲料消費總?cè)巳旱谋戎亍?/font> |