我今天分享的內容非常不一樣，可能會有點燒腦。

在籌備主題的過程中我一直想一個東西。

運營的冰山下是什么？

洞察真相的視角。對于“寫作”這個行為，不同身份的人采取不同策略去應對，對學生來說是寫作是教育和考試，對于商人是為了迎合市場需求。由此可見同一個事物會產生不同視角。冰山水上的部分非常容易觀測和改變。但真正的主體是水下的部分，它很難觀測，但很穩(wěn)定，在心理學被稱之為冰山模型。冰山模型能夠解釋很多事：比如人性，比如職業(yè)、工作，但遺憾的是大部分人還是很容易被冰山水上那小塊部分給吸引。 

舉個例子，很多人都運營過公眾號，當你覺得自己的公眾號沒有什么吸引力的時候，第一反應是什么？

大部分人都會從一些表面問題入手。比如研究排版，找一些漂亮的素材或者研究標題黨等。但是對于公眾號這些冰山下面真正的本質問題——比如內容沒有創(chuàng)新性，或者內容的定位跟目標用戶的認知有矛盾，卻一直沒有解決。那么為什么我們會傾向于解決一些表面問題，而不去研究本質問題呢？

心理學給出一個答案，就是短期反饋更容易強化人們的行為。

像剛提到的公眾號排版問題，大家只要照著小技巧去做，很快可以使內容變得更加的賞心悅目，這樣內心就會得到一個自我獎賞。但是一旦沉迷于這種自我激勵，就很容易陷入循環(huán)，使能力停留在表層，很難進一步突破自我。所以久必須脫離舒適圈，潛到寒冷的冰山下面尋找答案。

冰山下面的信息看起來無窮無盡，到底應該找什么？愛因斯坦曾經說過一句話，“如果一件事情不能簡單說清楚，說明你還沒有想明白”。關于運營，它最核心的概念只有三個，弄懂了這三個你就搞懂了運營。

這三個核心分別是視角、框架、方向

運營思考的起點：視角

洞察真相的視角。對于“寫作”這個行為，不同身份的人采取不同策略去應對，對學生來說是寫作是教育和考試，對于商人是為了迎合市場需求。由此可見同一個事物會產生不同視角。那么對于互聯(lián)網運營，應該從哪些視角來看待？目前的視角是主流的視角，這個視角非常簡單易懂，邊界清晰，非常好安排工作，但是未必是最合適的。這四個職能各自關注的指標都是散的，內容運營關注閱讀量和分享率，渠道關注流量、價格、CAC，各自都是散的，但是肯定都有優(yōu)化的空間。最牛的將軍，他們不是說自己很善于打仗，而是在龐雜的軍事體系當中找到一個統(tǒng)一的點，進而駕馭千軍萬馬。對互聯(lián)網運營也是一個道理，如果我們渴望將不同崗位的能力匯聚在一起，最終產生1+1＞11的效果，那必需要找到一個統(tǒng)一視角。這個統(tǒng)一視角在哪兒？

《運營入門》里提到，互聯(lián)網商業(yè)的價值取決于用戶數(shù)量，用戶的質量以及產品對用戶的影響力，這三個核心共同指向一個焦點就是用戶。因此我們有理由認為用戶視角就是我們找的這個統(tǒng)一的視角。用戶在進行任何商業(yè)決策前、決策中、決策后對產品的一系列心智認知及變化。對于所有人，都是接觸一個新事物認知它、關注它、使用它、最后慢慢習慣它的存在。

舉個例子，現(xiàn)在摩拜單車比較火，那么摩拜單車的新用戶怎么養(yǎng)成習慣的？會經歷六大環(huán)節(jié)，接觸、認知、關注、體驗、使用、習慣。第一次接觸的時候會在路邊接觸到，你覺得它對你有價值，你可能會關心它，這個東西押金幾百塊，你不是很信任，你只是在關注。有一天約會快遲到的時候，你不得不體驗一把，可能它體驗之后非常符合你的預期，比你想象的好，這個時候你會留著它，繼續(xù)使用。隨著使用的次數(shù)越來越多，你發(fā)現(xiàn)能夠騎單車的時候你不會打車，這個時候你就變成了一個習慣用戶。

這個用戶視角到底有什么價值？

首先運營不是簡單一下就把潛在用戶變成一個習慣用戶的過程。恰恰相反，運營是循序漸進、環(huán)環(huán)相扣而使?jié)撛谟脩艮D化成習慣用戶的一個漫長過程，而且這個過程當中，這些用戶還會不斷的影響他生活軌跡中的其他用戶。這一系列的認知非常重要，從用戶視角來看，所有人從接觸、認知、關注、體驗、習慣，所有的過程都是一致的、統(tǒng)一的、穩(wěn)定的。

達爾文正是因為相信水滴石穿進而推出了進化論，愛因斯坦正是因為相信一致的邏輯性進而推出了相對論。我們第一次使用微信到習慣微信，所有這一切一直沒有變化，由此可以肯定的說，用戶視角，是互聯(lián)網運營的一個思考的起點。

基于用戶視角的用戶養(yǎng)成運營框架

框架，指導運營的武器。很顯然用戶形成運營框架并不是無中生有，就像所有偉大的定律一樣，它是基于用戶視角這個穩(wěn)固的立足點推出來的?？蚣苁侵冈谕饨绲幕又?，為內在思想和外界行為提供指導的一個有效區(qū)域。對于三種不同層級的人來說，業(yè)務領域就是指專業(yè)領域，比如運營、財務資源，每個專業(yè)領域都有核心知識和技能。對于外行，它的能力框架是游離于業(yè)務域之外的；新人的能力框架已經進入業(yè)務域的一小部分，但是對很多問題沒有想明白；專家的能力框架完全覆蓋整個業(yè)務域，也就是說不管這個業(yè)務怎么千變萬化，這個專家都能夠應對。運營就是找到能力框架。想象一下有千萬這樣的用戶匯聚在一起的時候會怎樣？
推導用戶養(yǎng)成框架這個過程，首先肯定不是線性指引，因為關注這個環(huán)節(jié)很特殊。分享是一個價值行為，會發(fā)生在任何一個環(huán)節(jié)。比如我出了新書，對于我的新書你們就是一個關注用戶，如果你們覺得我的書可能很有價值，被這個一觸動你可能變成一個體驗用戶。同樣的道理，分享可以為每個產品用戶變成向上的層級用戶，所以它非常有價值。 

有分享那么也有放棄。放棄會發(fā)生在用戶養(yǎng)成的任何一個環(huán)節(jié)，這是需要極力避免的。對于任何一個環(huán)節(jié)任何一個用戶群體，都有可能因為各式各樣的動機轉換成其他環(huán)節(jié)。那么目前這張圖就是一個宏觀的用戶養(yǎng)成視角圖。上面羅列的這些動機只是一個案例，實際中非常復雜。這個視角圖涵蓋非常多的內容，可以直接用于運營實踐當中了。上面這些動機策略是運營發(fā)力點，但是我們追求的不僅僅是如此。

下面進一步升華，就是我們的用戶養(yǎng)成框架。我們重新看一下宏觀用戶視角簡圖，從下面到上面對于一個新用戶從接觸產品到習慣產品，它代表著時間。橫向代表一個輻射的范圍，影響的范圍，從底端到頂端對于一批接觸用戶變成習慣用戶，它的數(shù)量是慢慢變少的。 

以時間作為縱向坐標軸，以輻射的范圍作為橫向坐標軸，以數(shù)量作為水平坐標軸，套上一個框架。這個框架就是用戶養(yǎng)成運營框架，由此可以推出運營工作的實質，也是做任何運營的一個策略動機和出發(fā)點。

第一最大程度縮短用戶養(yǎng)成時間，使我們的新產品接觸用戶變成習慣用戶的時間盡量最短。第二培育健康的用戶養(yǎng)成梯形。第三最大化每一環(huán)節(jié)的輻射分享。

用戶養(yǎng)成運營框架三個核心內容

第一，最大縮短用戶養(yǎng)成時間。

看上圖一組數(shù)字，去年到今年下半年平均每月增長的新產品是三萬個，這個時候推出任何一個新產品如果不能將接觸用戶轉化成習慣用戶，通常失敗率非常高。那么有哪些方法可以最大程度地縮短用戶養(yǎng)成時間？培養(yǎng)用戶的過程中，每個環(huán)節(jié)的時間肯定不是均勻的。我們聽過二八原則，它會出現(xiàn)在任何一個領域，對于任何一個環(huán)節(jié)我們只需要找到縮短用戶的養(yǎng)成時間。那么怎么找到？ 

按照產品屬性的分類方式會非常復雜。但若是按照決策來分只有兩類，高決策和低決策。大家選擇一個理財產品考慮很多要素，糾結很久，投入幾萬塊錢在里面，這個決策成本很高。那么低決策像內容、新聞、游戲這些都是低決策，想下載就下載想玩就玩。

對于高決策的產品縮短用戶養(yǎng)成的關鍵環(huán)節(jié)在哪兒？是從關注到體驗環(huán)節(jié)。

對于高決策產品要糾結很久，現(xiàn)在需要縮短這個環(huán)節(jié)，縮短的關鍵詞是什么？是信任。

要跟用戶打造一個信任鏈并且縮短這個時間。有一些比較有效打造信任的策略。比如用戶品牌、口碑。而對于低決策成本的產品，縮短用戶養(yǎng)成關鍵環(huán)節(jié)是什么？是培育用戶的習慣。運營人做的就是以最小的成本來培育這個習慣。 

第二，培育健康的用戶養(yǎng)成梯形。

當一批接觸用戶變成習慣用戶，它的人數(shù)慢慢變少就形成了這樣的梯形。

這個梯形越鈍說明越健康，左邊明顯不健康。對于任何一個環(huán)節(jié)一旦出了一個問題，整個商業(yè)大廈就會轟然倒塌，因為決定產品的是習慣用戶。那么怎樣培育用戶養(yǎng)成梯形？前面說用戶養(yǎng)成梯形檢測產品的健康度，還有一個最大的價值可以梳理清晰的框架。比如舉辦一個活動，這個活動效果不好，我們可能認為活動本身沒有吸引力。但是真的是這樣嗎？如果按照用戶養(yǎng)成框架的梯形，面對任何問題都可以分解這一系列精細化的子環(huán)節(jié)。比如接觸一個新產品的用戶，他最后不用很可能是因為他沒有認知到產品價值，或者體驗之后沒有留下來。那么針對任何一個環(huán)節(jié)我們可以定義問題，根據(jù)問題收集數(shù)據(jù)、找到答案，進而通過創(chuàng)造性的手段把它解決。

第三，最大化每一環(huán)節(jié)的輻射分享。

說到分享價值可能很多朋友會想到增加產品的曝光度，但是分享的價值遠遠不是這些。比如你把愛看的書推薦給朋友，這個就是定向推薦，定向推薦的獲客率非常高。用戶主動分享可以加速用戶的信任，也就是說分享的價值能夠反過來縮短用戶養(yǎng)成時間，優(yōu)化用戶養(yǎng)成梯形。前面提到運營兩個核心，所以它也是非常有價值的。那么既然分享的價值那么大，作為運營人一定要懂得心理學家總結的七種分享的內在驅動力。這三點，就是所有運營工作的動機和出發(fā)點。

案例分享：

今年我運作了一個頂端的奢侈品服務平臺，用戶群體非常高端，通常他們的家庭資產都是上千萬。對于這樣的群體，一般的運營策略對他們沒有用。當時我們面對的問題是平臺的活躍率很高，但是下單和分享率非常低，如果你們遇到這種問題你們怎么解決？當時研究這批用戶之后，我大腦閃過一句話叫高處不勝寒。通常越是高端群體越是孤單，內心深處他們渴望溫暖以及對事物的共同認同感。于是我策劃了一起我稱之為“名人訪問”的專訪內容，把他們當明星一樣給他們拍照，給他們制作精美的文案，寫他們想寫的東西，都是我們提供免費服務，然后讓他們跟我們的產品一起拍照。通過這樣，平臺推出第一期，出乎所有人的意料，當天拿到了500萬的轉化率，分享率是平時的十幾倍，這個業(yè)績在當時是非常成功的?？偨Y了一下，這個活動之所以能夠成功主要因為四點，首先一定要讀懂目標用戶內心的真實感受。其次采取精神激勵措施讓他們主動分享，還有內容跟產品巧妙結合起來，不要太生硬。最后這個內容可以引起核心用戶的共鳴。

視角、框架，還需要最后一樣：方向

英國詩人赫伯特說“對于沒有目標的航船，走到哪里都是逆風”。對于運營人也是這樣，因為運營是驅動的工作，如果我們不知道自己的炮火向哪個方向開火，我們非常容易被老板、競爭對手、KPI牽著鼻子走。那么應該找到什么樣的邊界隨時指引運營的方向？

種子期

通常業(yè)界是按照四大生命周期作為一個標準，但是這里提的四個生命周期首先種子期是概念期，就是產品沒有形態(tài)的時候叫種子期。很多產品在誕生的時候都有一個不成形的，就是一個解決方案的階段。

種子期做的就是驗證這個解決方案，目前業(yè)界提供很多工具給我們拼接一個解決方案。比如最簡單的就是微信公眾號或者微信群，比如我以前接觸一家互聯(lián)網招聘公司非常有意思。他們整個公司業(yè)務的運作就是基于微信群，他們把客戶放群里，工作人員定時發(fā)簡歷預覽，客戶看中了哪個簡歷就跟他們對接。以這個方式運作了一年多才開發(fā)產品，就連羅輯思維也是運作了很久才開發(fā)的。所以這個階段就是拼接解決方案。

萌芽期

運營的工作是非常復雜的。精細化的細分，以產品上線作為時間節(jié)點，產品上線之前有三個事情做。

這里說一下關注渠道，舉個例子，比如NOMS運營峰會，大家可能以前就知道有這個活動，一開始可能沒有馬上買票，這個時候需要關注它的公眾號。這個時候公眾號是一個關注渠道，是給潛在用戶一個軟著陸的緩沖劑，保證潛在用戶不會輕易流失。如果沒有這個關注渠道，那可能現(xiàn)在不買票以后也找不到買票地點就這樣放棄了。 

成長期

成長期的運營，首先確保這個用戶養(yǎng)成梯形健康，如果不健康就不能進入下一步。確保健康的前提之下才要考慮其它的來拉動用戶增長。這個時候依然考慮到底拉動用戶總數(shù)還是拉動付費用戶總數(shù)，這是兩個不一樣的情況。

當快速制訂了之后可以按照上面的七個策略來實施我們的運營策略，然后不斷的根據(jù)結果去迭代和優(yōu)化。

成熟期

最后當產品覆蓋了主流用戶群體之后，進入成熟運營。有三大塊，第一縮短用戶的養(yǎng)成時間，第二運營新的功能，第三是對新用戶的預熱和引用。在這里重點說明一下什么叫新生用戶？比如運作一款針對大學生群體的產品，那么剛剛高考完的學生就是新生用戶。比如運作一款母嬰產品，剛剛結婚的女同胞就是新生用戶。為什么要注重新生用戶？因為無論成熟期的產品多么好，對于經歷了特定人生階段的用戶，必然會流失，哪怕微信也不例外。

運營就像航行在充滿暗礁和冰山的一個未知海洋上，如果沒有任何方向的指引很難到達彼岸。但是如果在前行的每一個階段都可以幸運的看到一些燈塔的指引，就可以一步一步到達成功的彼岸。而這一個個燈塔就是產品不同生命周期準確的階段目標