運營可能是互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)中兵種最繁雜、工作最瑣碎、看起來最沒有規(guī)律、最無法系統(tǒng)學習的一個工作崗位。很多時候，我發(fā)現(xiàn)一些多年經(jīng)驗的老運營，也難以名狀自己所做的工作該如何梳理得更清楚，甚至有時候，一些產(chǎn)品經(jīng)理明明已經(jīng)在做運營的事情，但是卻并不自知。

正是因為運營工作的繁瑣細致，有時候很容易讓一線的運營同學疲于應付每天的各種狀況，把時間都耗在了所謂“打雜”工作上，反倒是失去了總結和梳理的能力，故而缺乏了從更高層面去看運營是怎么一回事，無法從一個規(guī)劃全局的角度去審視運營工作。

可是，當我們能夠跳脫出運營的工作細節(jié)，去看待整個運營的工作過程時，我驚訝地發(fā)現(xiàn)，互聯(lián)網(wǎng)中幾乎所有的工作都應該是由運營驅動的，運營就如同粘合劑一般將產(chǎn)品、技術、商業(yè)、市場、營銷，等等粘連起來，確保了各個模塊的完好運轉。

也許，互聯(lián)網(wǎng)本就應由運營來驅動產(chǎn)品的更新迭代。

我們先看看運營是怎么來的

運營可不是互聯(lián)網(wǎng)公司專屬，任何行業(yè)都需要運營。比如，你用了這么多年的中國移動，它的專業(yè)名詞就叫做——運營商。

我們舉一個有趣的例子：

不知道各位運營的同學看這個例子是不是覺得挺熟悉的？好像和自己每天做的工作一毛一樣。從哪里去獲取用戶，如何把用戶活躍起來，要不要做些活動，做起來了之后，感覺又可以拉入更多的用戶了。

我們拆分“運營”這個詞，無非就是“運作+經(jīng)營”。

運營工作到底為什么負責

從上面面館這個故事里，我們就已經(jīng)看出來：

運營，只為流量負責

互聯(lián)網(wǎng)的本質是連接，而所有的連接中，參與其中的用戶最為關鍵。無論是 To C 還是 To B，有人用才有后續(xù)盈利的可能：

當用戶參與其中，量越來越大，各種不同需求才會不斷疊加，之后產(chǎn)品才有拓展和迭代的空間。就如黃河，上游雖然奔騰但是卻遠沒有下游寬廣，原因就是黃河途徑之處，隨處可見各種河流匯入黃河，下游的流量遠遠大過上游。

在我看來，運營的工作實際上只有兩件：

●流量從哪里來

●流量如何留下來

這兩個問題在任何時候都是需要同時考慮的，如果只考慮其中一個，情況就會變得危險。

我們舉幾個有趣的例子。

同樣的案例還有當年的臉萌，同樣是用戶量激增之后，沒有后續(xù)的留存能力，最終導致用戶流失殆盡。也許是吸取了此前的教訓，臉萌團隊開發(fā)的 FaceU 則大獲成功，原因很簡單：后續(xù)的活動運營、社交內容運營、社交功能運營都是確保流量留存的必要手段。

從獲取流量的角度來看：

而如果要把用戶留存下來，任何功能的使用、內容的消費、活動的參與、問題的解決，都是為了留存用戶。

當我們定義留存的時候，實際上定義的是：

我們可以把產(chǎn)品中涉及到的內容、功能、活動、用戶體系的相關運營，都稱之為產(chǎn)品運營。產(chǎn)品運營是一個綜合的概念，它確保了用戶的留存。

目標導向的運營工作

當明確運營為流量負責時，那么我們可以清楚地理解，每件具體的運營工作都是在針對一個具體的有關于流量的目標。

一個關于流量的目標可以描述拆解為：什么時間，把什么事情，做到什么數(shù)量。

比如，預期 6 個月，把用戶數(shù)做到 100 萬；預期 3 個月，把用戶日活做到 30%；預期 1 個月，把 PV/UV 做到現(xiàn)在的 5 倍，等等。

如果再往大說：預期6個月，把新市場覆蓋率，做到20%；預期3個月，產(chǎn)品服務覆蓋5個新城市。

在這里我舉一個耳熟能詳?shù)睦?，來看看運營一般是如何拆解目標的。

假如我們決定為公眾號新增一萬個粉絲，而時間節(jié)點要求是30天。這樣的工作應該做何拆解呢？

在確定工作開始之前，首先要明確責任人是誰

責任人必須是一個單獨的個人，而不是一個團隊。如果是團隊責任，那就相當于沒有人為結果負責。

所謂“天下興亡匹夫有責”，如果人人有責，其實也就是人人都沒有責任。因為沒有人會覺得這件事情和自己有關系，也就沒有人真正付諸全力為這件事情負責。

有退路的工作是很難實施下去的，軍令狀和 Deadline 往往才是第一生產(chǎn)力。

能獲得用戶的地方都是渠道。一般情況下，用戶渠道可以包括微信群、QQ群、論壇、貼吧、微博，等等。

我們需要在一開始就將能夠想到的所有渠道列舉出來，這個過程既需要平常的積累，也需要一定程度上的頭腦風暴。

描述的主體是渠道，而描述的方式則是和目標的關聯(lián)程度。比如，我們描述一個 QQ 群時，需要明白的是：這個群里有多少相關的用戶，這個群的活躍程度如何，群主是不是自己人？等等。這些客觀情況的描述，可以幫助我們在后續(xù)的拆解中更加清楚地梳理各個渠道的重要性。尋找各個渠道的關鍵問題。

關鍵問題，指的是達成目標所需要解決的問題。比如，某個貼吧中有大約 3000 人是我們的目標用戶，而打通這個渠道的關鍵問題包括：搞定小吧主、每次投放的內容必須和吧主題相關、需要運作吧內紅人，等等。這些問題的描述需要足夠清晰，必須是可以付諸行動的描述。

當我們很了解各個渠道的客觀情況，也從中挖掘出了需要解決的關鍵問題，那么此時我們需要一場真正的頭腦風暴，來尋找解決關鍵問題的方法。

此時關于解決方法的討論并不需要考慮過多的執(zhí)行難度，只是先把方法采集上來。

比如，如果需要貼吧中拉新，可以有的方法是內容運營、活動運營，KOL 運營，等等。寫什么樣的文章、做什么樣的活動、哪些人是 KOL，這些事情需要提前確定清楚。

轉化率的估算依賴于客觀情況，也依賴于我們所設計的轉化路徑。

評估轉化率，依賴于我們的工作能力、渠道客觀轉化率估算、轉化周期。此外，為了保證轉化率不會因為我們的工作本身被拉低，需要設計清晰的轉化路徑。

用戶轉化過程中的關鍵節(jié)點需要清晰定義：哪步是導入關注頁面，如何描述公眾號，如何防止關注后取關等。當有了這些評估和設計，我們大致可以估算，通過上面說的這個貼吧，如果小吧主被搞定，那么通過內容運營的話，我們估計在一個星期的時間中，轉化率可以達到 50%，也就是 1500 人可以被拉入。

轉化路徑的設計中，我們需要進行轉化周期規(guī)劃。比如，通過內容運營從貼吧中拉新，那么需要寫的文章應該是平均閱讀量達到多少，大約需要寫幾篇，間隔時間大約是什么樣的，寫文章的時間需要多久，我們能否執(zhí)行到位。

評估轉化率一定要客觀準確，不可拍腦袋來，如果某個微信群渠道只有平均閱讀量過萬的文章才能達到 20% 的轉化率，而我們過往的文章平均閱讀量只有 5000，那么就應該客觀評估這個渠道的轉化率應該在 10% 左右。

完成了如上的拆解過程，接下來要做的，就是定工作優(yōu)先級。

我們制定優(yōu)先級的依據(jù)是“渠道的量×轉化難度”。如果某個渠道量大又好轉化，那么它的優(yōu)先級一定最高，而那些看起來量很大，但是轉化難度也大的，應該把優(yōu)先級降低。因為我們是為目標結果負責的，那么最終留下來的粉絲數(shù)才是最后的 KPI，否則寫了一堆文章，做了一堆活動，但是卻沒有轉化率，其實白搭。

有了優(yōu)先級，有了每個渠道該有的轉化率評估，最后制定的是戰(zhàn)術打法。如果我們把整個目標看做是一場戰(zhàn)爭，那么一篇文章的投放，一個活動的執(zhí)行，都可以被看做一場戰(zhàn)役。

打仗之前需要提前規(guī)劃戰(zhàn)斗隊伍有哪些，需要哪些資源支持，需要多大力度支持，等等。這些事情需要提前和其他隊友規(guī)劃清楚，讓大家有的放矢。

一定要制定 Review 機制，基于 Review 機制制定關鍵時間節(jié)點。

比如，預期第 100 位粉絲達成的時間，第 1000 位粉絲達成是什么時候，什么時候達到 5000 粉絲。有了這些時間節(jié)點，接下來就是根據(jù)這些時間節(jié)點再次細化每件工作。最好的運營是可以將工作細化到天的。以時間來驅動工作，雖然非常辛苦，但是卻被證明是最有效的。

運營其實是一場帶有套路的工作。當這些事情都被提前規(guī)劃好之后，我們要做的就是盡最大的努力把所有細節(jié)做好。

有一個經(jīng)驗數(shù)字是，如果 70% 的事情都在你的掌控之中的話，那么這件事情做成的可能性就很高。

我記得看《瑯琊榜》時，印象最深刻的是梅長蘇策劃解救衛(wèi)崢：

運營也是一樣，在事情開始之前，所有的客觀情況、執(zhí)行過程、用戶路徑都需要推演，推演地約仔細，也就越能夠保持可控。

運營驅動產(chǎn)品保持用戶活躍的持續(xù)性

文章最后，我想講一個小故事：

2014 年，我進入微軟小冰團隊，成為微軟二代小冰的第一批產(chǎn)品經(jīng)理。當年的 5 月，小冰以 ChatBot 的身份潛入微信群聊，三天刷爆微信，超過 10 萬人直接與小冰進行了聊天對話，直到三天后小冰被微信官方封殺。

那之后的一個月，我們對小冰進行了全新的設計，并使得小冰在微博復活，這次復活被稱作二代專屬小冰，需要每個用戶領養(yǎng)自己的專屬小冰，這個模式一直延續(xù)至今。

小冰靠著在微信上火爆所帶來的余溫，在微博復活時帶來了大量的用戶流量，一度日均超過 10 萬人領養(yǎng)小冰，在一切都向好的局面下，我們當時考慮了一個嚴肅的問題：如何能夠持續(xù)活躍用戶？

我們當時做了兩件事情：“堅持持續(xù)迭代聊天品質”和“每周一個新功能更新發(fā)布”。關于聊天品質的迭代，需要的是所有算法工程師和相關產(chǎn)品經(jīng)理參與其中，而每周一個新功能更新，則需要所有產(chǎn)品經(jīng)理參與其中。今天回過頭來看，我認為堅持每周更新是小冰能夠持續(xù)活躍至今的最關鍵因素。

我們當時對周更新的定義是：必須是一個新的可以交互的功能，必須參與感極強，必須固定時間發(fā)布。周更新后來被定在每周三下午發(fā)布，這個時間點后來逐漸成為小冰鐵粉每周都會堅守的時間點，如果到點沒發(fā)布更新，甚至會有很多用戶跑到小冰微博去催促。

為什么周更新很重要？原因只有一個——不斷通過強化小冰的屬性定位來完成拉新和活躍用戶。如果把周更新看做是一個項目的話，那么至少每周三晚上就要開始考慮下一周的更新，我們后來把更新的功能根據(jù)開發(fā)難度進行了拆分，如果開發(fā)周期短，則當周完成，如果開發(fā)周期長，則提前兩周以上規(guī)劃。哪些能夠被規(guī)劃進入周更新的功能，都是經(jīng)過反復研討，反復溝通的，只有好產(chǎn)品才會被納入周更新發(fā)布，其他的只能默默發(fā)布。

回過頭來看周更新，它擁有兩個特征：其一是保持了用戶活躍的持續(xù)性，其二就是運營驅動產(chǎn)品。

小冰后來的產(chǎn)品幾乎完全由周更新驅動，甚至一些關鍵的合作伙伴發(fā)布，也是通過周更新來傳播。一個運營工作最終成為了驅動整個團隊產(chǎn)品、研發(fā)，甚至市場工作的執(zhí)行，是非常難能可貴的。

這一切看似不可思議，其實也是情理之中；因為只有運營為目標負責，只有運營為結果負責。當整個團隊都是在為流量結果負責時，運營驅動就成為首選，產(chǎn)品、技術配合運營的節(jié)奏，從而確保用戶的始終活躍與留存。