捕Sir想與你聊一個很經(jīng)典的問題——如果巨頭公司跟進了你所做的事情，你該怎樣辦？這是捕Sir前段時間和一位創(chuàng)業(yè)者交流時，順便聊到的一個問題。
當時這位創(chuàng)業(yè)者笑了笑，隨口答道：「還能怎樣，總不能撒腿就跑吧。那就跟巨頭打唄！」而當我再追問怎么打的時候，對方搪塞了一句「這巨頭不是還沒進來嘛！」捕Sir后來想了想，如果有人這么問我，或許自己也給不出答案。所以這段時間捕Sir一直在搜集這類問題的相關內(nèi)容，最后就有了這篇深度文章。
今天，捕Sir便和你分享一篇何小鵬先生的文章，本文記錄的是當初他如何帶領UC抵抗巨頭公司進攻的實戰(zhàn)心得，值得你花時間好好閱讀。原文出自何小鵬TechWeb博客，此次編輯略有增刪。
一、做好準備應對巨頭
很多人說中國互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)是個險惡的江湖，雖然中國的互聯(lián)網(wǎng)巨頭們沒有古龍在系列小說《七種武器》里描寫的青龍會那么「邪惡」，但人在江湖漂，難免會挨刀。
如何應對巨頭這是每一個互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)公司都要面對的問題。記得UC剛剛成立的時候，我們?nèi)ヒ奍DG的投資人，當時也被問到了這個經(jīng)典問題。
當然我不認為這個問題有標準答案，但是隨著UC的成長，我們積累了一些應對巨頭競爭的經(jīng)驗和思考，可以與你分享。
首先公司在還很小的時候，就要避開巨頭的視野，同時也要提前準備。那如何評估未來可能的競爭？
創(chuàng)業(yè)者可以將巨頭的產(chǎn)品畫在一張白紙上，以巨頭的兩橫兩縱為中心，在相應的位置標識巨頭的各個產(chǎn)品線。然后將自己要做的東西也放到這張圖的相應坐標上，并且思考如果你的目標產(chǎn)品做成了第一步，你向四周擴展的空間會碰到什么新的競爭或需解決的問題。
很明顯，你的產(chǎn)品越靠近這張圖的中心，你所處的行業(yè)或產(chǎn)品發(fā)展趨勢越明朗；你的核心團隊越強大，你的用戶量或者收入就越大；你的企業(yè)或產(chǎn)品的聲音越響亮，你就會迎來越來越激烈的競爭。
創(chuàng)業(yè)前期應該避開在巨頭產(chǎn)品網(wǎng)格的中心進行正面競爭，建議選擇在巨頭核心業(yè)務的周邊，或者選擇能夠破壞對方商業(yè)模式的產(chǎn)品。
具有破壞性的產(chǎn)品即使被巨頭關注，也很難被模仿或者打壓，因為這種模仿將對巨頭已經(jīng)形成的商業(yè)模式造成破壞。就像360做殺毒軟件，采取了免費的模式，即使其他當時規(guī)模大得多的殺毒廠商看到也無法跟進，因為這將破壞自己的商業(yè)模式。
當創(chuàng)業(yè)公司與巨頭們相遇之時，他們往往也會對創(chuàng)業(yè)公司采取以下這些進攻手段：
1.邀請創(chuàng)業(yè)公司產(chǎn)品團隊進行交流或訪問；
2.以相同的定位，復制并推出產(chǎn)品；
3.使用渠道優(yōu)勢大量推廣，占領市場；
4.高薪挖人，破壞團隊穩(wěn)定性；
5.挖角合作伙伴，破壞生態(tài)鏈；
6.破壞創(chuàng)業(yè)公司商業(yè)模式；
7.打擊創(chuàng)業(yè)公司員工、投資者、行業(yè)信心。
這幾種手段基本都是大公司利用自己相對于創(chuàng)業(yè)公司資金和資源優(yōu)勢所設計的，具體何時使用哪種手段，由他們對這家創(chuàng)業(yè)公司所做的產(chǎn)品和所處市場的發(fā)展階段的判斷而定。
自2009年以來，UC曾將以上的種種招數(shù)都經(jīng)歷過一遍，如今把實戰(zhàn)心得記錄在此，希望能對其他創(chuàng)業(yè)者們有所啟發(fā)。
二、巨頭慣用這七招
第一招：邀請創(chuàng)業(yè)公司產(chǎn)品團隊進行交流或訪問
2009年年初，UC產(chǎn)品團隊也曾接到過某互聯(lián)網(wǎng)巨頭的邀約，他們想來公司參觀、交流，我當時并不明白他們的目的，很輕易地就答應了。后來才想明白，收到這樣的邀請，意味著你的產(chǎn)品已經(jīng)引起了巨頭的注意，而邀請你的團隊進行交流只有一個目的——看看這支團隊，判斷你的戰(zhàn)斗力有多強。
所以如果你是一支創(chuàng)業(yè)團隊，接到這樣的邀約，建議記住兩個基礎原則：第一，人越多層級越高的雙方交流越不要參加；第二，交流不要在自己公司內(nèi)部進行。最后，趕緊準備好迎接后面真刀真槍的挑戰(zhàn)——巨頭很快就要推出一樣的產(chǎn)品。
第二招：以相同的定位，復制并推出產(chǎn)品
接下來的第二步，是巨頭果然推出了一模一樣的產(chǎn)品。這時候該怎么辦?
第一，不要怕被抄，我認為一款好的產(chǎn)品有自己的「形、神、髓」。大部分的抄襲只能抄到「形」，就是你的外形，你的界面，你的圖表，你的基礎的交互，你的功能。
非常厲害的團隊可以抄到「神」，即產(chǎn)品的用戶體驗和數(shù)據(jù)分析，而沒有人能夠抄走產(chǎn)品的「髓」，即這支產(chǎn)品團隊的人所擁有并賦予產(chǎn)品的文化、精神內(nèi)涵。
第二，正確判斷產(chǎn)品價值和競爭優(yōu)勢，比如相對IM這樣的產(chǎn)品，具體如何判斷自己產(chǎn)品粘性的強弱。我認為按產(chǎn)品粘性有四個層次，從上往下越來越淺，分別為：第四層、是否與實際生活形成強交互，能夠從優(yōu)勢轉(zhuǎn)換為壁壘；第三層：是否形成了人/人、人/機之間的網(wǎng)格和口碑；第二層：是否存在有價值的賬號和數(shù)據(jù)；第一層：是否大眾和高頻。
最后，不要害怕產(chǎn)品競爭，和大BOSS過招之前是要先練級的，所以不僅不要逃避競爭，而且要有意識地選擇對手，要和小型、中型甚至大型的對手不斷過招，磨煉團隊、磨煉產(chǎn)品。
我們內(nèi)部常討論最怕和什么樣的團隊對打，最后結論——最可怕的是那些經(jīng)過多次競爭的產(chǎn)品團隊，他們有更好的勇氣，更好的信心。反而是那種沒有經(jīng)過真正競爭的團隊，本來還不錯，但變大了之后一旦面對壓力，內(nèi)部管理就一下功虧一簣。
UC產(chǎn)品團隊曾經(jīng)和航海家、OPERA、3G等不同的對手都先后交過手，最后遇到真正的互聯(lián)網(wǎng)巨頭的時候，我發(fā)現(xiàn)我們的團隊其實并不緊張。
第三招：使用渠道優(yōu)勢大量推廣，占領市場
當巨頭試驗了一段時間產(chǎn)品和市場，覺得時機成熟就會開始進行大面積推廣，這時的推廣力度之大、資金投入之巨，往往令創(chuàng)業(yè)公司咂舌。
比如騰訊，推廣手段主要有三類：
第一類、借助已有產(chǎn)品以非常廉價的方式進行廣泛和反復的推廣；第二類、借助多種產(chǎn)品，進行耦合性的推廣，經(jīng)典的例子是微信和手機QQ賬號互通，以及手機QQ瀏覽器訪問Qzone有特權等；第三類、則是大公司都愛用的，廣告狂轟亂炸。
而另一個巨頭百度的推廣經(jīng)驗則可以供我們學習。第一，做本土化的創(chuàng)新吸引更多用戶，比如百度音樂和百度知道；第二，建立一個強大的推廣聯(lián)盟體系，比如百度聯(lián)盟。
UC正是參考百度的經(jīng)驗，在與巨頭們正面對局之前就作了提前布局。利用UC瀏覽器作為入口型和平臺型的產(chǎn)品特性，形成了一個我推別人，別人推我的開放循環(huán)，在這個循環(huán)的基礎上建立起了UC的推廣體系。 第四招：高薪挖人，破壞團隊穩(wěn)定性
再之后，隨著這個產(chǎn)品的市場前景被廣泛認可，創(chuàng)業(yè)公司與巨頭的競爭就進入了人、錢、管理等方面的全面競爭階段。
我們之前就長期處在各大互聯(lián)網(wǎng)公司的獵頭騷擾之中。有時為了獲取UC某個同事的手機號碼，他們有各種各樣的方式，比如發(fā)一個快遞到公司，然后打電話給公司前臺：「這里有你們公司XX的一個快遞，他沒有寫手機號碼，你給我一下?！?/font>
或者冒充某高管的名字，向前臺或者隨機打固話給公司的一個員工，說在外地，急需其他同事的聯(lián)系方式。在最厲害的時期，我們甚至要停止固定電話服務，否則你會聽到辦公室內(nèi)此起彼伏的「獵頭」電話。
在錢這方面，創(chuàng)業(yè)公司永遠沒辦法與巨頭們正面競爭。當你的核心員工開始被獵頭們頻頻騷擾，建議每一家創(chuàng)業(yè)公司，對于核心團隊、核心員工的分享和信任不要只停留在口號上，而是一定要做到共同分享價值，真正坦誠以待，這樣核心團隊才不會在公司成長的過程中掉隊。
這個獵頭和反獵的過程是長期的，艱巨和拉鋸的，經(jīng)歷了越久，員工會越淡定，企業(yè)也會更穩(wěn)定。幸運的是，在這個過程中，UC的核心員工一直都相當穩(wěn)定，并沒有因此離開我們的隊伍。
第五招：挖角合作伙伴，破壞生態(tài)鏈
2011年，UC的多個商務合作部門都陸續(xù)感受到了一家互聯(lián)網(wǎng)巨頭公司施加的巨大壓力。因為它不僅通過高成本的付費來擴大預裝量，同時還要求這些合作伙伴在其拳頭的IM產(chǎn)品和UC瀏覽器之間進行二選一。
然而到了年底復盤的時候，我們發(fā)現(xiàn)絕大多數(shù)的合作并未受到影響。首先是因為越知名的合作伙伴，往往越不愿意受到要挾；另外在互聯(lián)網(wǎng)領域，巨頭們的敵人(或者潛在的敵人)實在是太多了。
這說明，當巨頭開始試圖破壞你的合作伙伴生態(tài)鏈時，一方面可以讓合作伙伴受益，比如由于UC和91游戲開放平臺的存在，導致巨頭給手機網(wǎng)游合作伙伴的分成比例比PC上高出不少。
從另外一方面來看，只要能讓合作伙伴明白維持現(xiàn)有的市場平衡對于他們而言才是最好的現(xiàn)狀，就能最大程度地爭取市場利益。
第六招：破壞創(chuàng)業(yè)公司商業(yè)模式
破壞創(chuàng)業(yè)公司商業(yè)模式的經(jīng)典例子是微軟與網(wǎng)景。微軟本質(zhì)上不是用捆綁打敗了網(wǎng)景，而是用免費的IE瀏覽器徹底破壞了網(wǎng)景的瀏覽器軟件收費的商業(yè)模式，導致了網(wǎng)景的滅亡。
因此創(chuàng)業(yè)的商業(yè)模式是否會被輕易地破壞，是從一開始探索產(chǎn)品商業(yè)模式的時候，必須考慮的問題。此外還要看你的商業(yè)模式與競爭對手們的相互關系：
如果你的商業(yè)模式被包含在巨頭的商業(yè)模式之內(nèi)，且不是他的核心商業(yè)模式，他就可以以少量的損失為代價去破壞你的商業(yè)模式，這非常危險。
如果你與巨頭的核心商業(yè)模式相同，那么他也不能破壞你的商業(yè)模式，因為這也會嚴重損傷巨頭自己；但假設你的商業(yè)模式與競爭對手的商業(yè)模式正好相反，你越大別人越慘，這種商業(yè)模式則最具進攻性，甚至可能會形成對巨頭的顛覆。
不可否認的是，巨頭采取的你收費，我就打折甚至免費；你免費，我就倒貼錢的策略還是有相當威脅的，因為他的確是在階段中貼得起。因此建議創(chuàng)業(yè)公司要考慮幾點：多準備好糧食，做好長期抗戰(zhàn)的準備，因為巨頭往往都是上市公司，不可能長期貼；那些對用戶體驗影響太大的，要及時調(diào)整和修訂策略；如果可以，要往對手的成熟商業(yè)模式里插刀子。
在這里，我想特別補充一句的是，創(chuàng)業(yè)公司最好在前幾年，如果有外部資本支持的情況下，不要經(jīng)常想如何賺錢，而要核心考慮如何服務好用戶，做好規(guī)模。雖然有人說「不賺錢是可恥的」，但沒有關系，這個階段的核心是公司要快速向前發(fā)展。
第七招：打擊創(chuàng)業(yè)公司員工、投資者、行業(yè)信心
應對巨頭們對創(chuàng)業(yè)公司內(nèi)外部信心的打擊，是一場持久戰(zhàn)。最開始可能只是有個博客作者寫了一篇文章，看衰這個行業(yè)、看衰這家公司及這個產(chǎn)品。
后來隨著競爭升級，可能就會變成創(chuàng)業(yè)團隊在發(fā)展期間犯的一些錯誤在政府、行業(yè)及社會層面被揪住，或被媒體等渠道放大。如果創(chuàng)業(yè)團隊發(fā)展到了甚至可以上市的階段，就會變成在資本層面的信心打擊，比如市場份額造假，給證交所遞黑信等等。
所以當創(chuàng)業(yè)團隊發(fā)展到了一定階段，游擊隊的路子就行不通了，需要向正規(guī)軍的方向邁進，得有番號，要有政委。企業(yè)文化、投資者關系、政府關系和媒體關系都變成了創(chuàng)業(yè)者所需要考慮的工作。需要有專業(yè)的人來負責這些事情，而讓產(chǎn)品，研發(fā)等其他同事專心做好自己的工作。
創(chuàng)業(yè)公司在面對巨頭的這七招時，最重要的一點，是不要存有逃避正面競爭的幻想，而是務必提前做好團隊心理建設和事先縱深布局，只有有準備的仗才能打贏。 |