▌美團，科學(xué)運營殺出團購紅海

我下面首先向大家系統(tǒng)介紹，美團在千團大戰(zhàn)時期的幾個經(jīng)典運營案例。我們靠這套打法從“五千團大戰(zhàn)”的紅海市場中殺了出來，成為了市場中幾乎唯一的幸存者。

2010到2011年間，美團殺入團購市場。當時我們的目標是做本地生活電商，因此必須要先搞明白如何在全國開站。

我們花了長達一年的時間，不斷學(xué)習和理解，逐步建立起了正確的方法論。

團購市場是存在規(guī)模效應(yīng)和網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)的，所以像很多互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域那樣，最終會形成721的市場格局。第一名占70%的市場份額；第二名20%，苦苦增長；后面的10%，朝不保夕。

美團的目標是成為那個7，我們要贏全國。可全國有350多個地級市（州），2800多個縣（區(qū)），但公司資源有限，我們要怎么辦？

我們把350多個地級市及以上的城市分成SABCD五級。S是北上廣深這樣的超級城市。AB級是各省省會，加上寧波、蘇州這樣的副省級。C和D是三四五線城市。

S級城市是兵家必爭之地，我們絕大多數(shù)競爭對手都在這里投入了最多的資金和資源，5000多家團購公司沒有任何一家能取得絕對勝利。而哪家做不下去了，也一定到最后才關(guān)停這些城市的業(yè)務(wù)。所以，這個市場需要經(jīng)歷相當長的競爭周期。

在這些城市，我們的策略是咬住前三名，而不去砸錢爭第一名。一直到2012年中時，我們在全國的市場份額穩(wěn)居第一了，但我們在S級城市還不是第一名，甚至到2013年都還不是。我們就保證有一口氣挺在那里。

我們把資源集中在AB級城市。我們用了半年時間，到2012年中的時候，在所有的AB城市都取得了毫無質(zhì)疑的領(lǐng)先優(yōu)勢。我做一個北京的錢，可能能把西安、成都、重慶三個城市都做好。

這些AB級城市支撐著我們在北上廣深打持久戰(zhàn)和消耗戰(zhàn)，直到把人家耗死。因為我有了市場份額，我就有正向現(xiàn)金流，我能掙錢。

而對大量CD級城市，我們的判斷是，這5000多家團購公司絕大部分會在一年之內(nèi)出現(xiàn)問題，并最終死掉。他們出問題時，肯定會先從這些市場退出。

美團的策略是，很多CD級城市我們先不進去，等別人出問題退出后，我們再去收割那些被培育過的市場。

美團是怎么理解補貼的呢？我們認為，花錢買來的流水是沒有價值的。

當時大量團購公司補貼餐飲、電影票，換來了流水和交易額。但結(jié)果是，一旦不補貼，流水就沒了。

實際上，供給端才是核心。

只有當你占領(lǐng)了好的供給，才能真正解決競爭的問題。因此我們關(guān)心的是，那些對消費者具有獨特性的供給，美團有沒有優(yōu)勢？

假設(shè)鴨血粉絲是一個南京人和游客都很熱愛的小吃品類。

我們首先了解了，哪些鴨血粉絲湯是南京最好的，它就是攻占這個品類的制高點。

之后，我們研究它在團購網(wǎng)站上的銷量。假如它在美團上賣50份，在另外兩家一共賣100份，我們就會去跟這個老板談，那100份我給你包了，我甚至承諾幫你賣得更多。只要你和我獨家合作，我就滿足你的銷量。

然后我們把補貼給到這家店的用戶，通過補貼，實現(xiàn)承諾的銷量。這樣用戶要吃最好的鴨血粉絲湯，就只能來美團了。

總結(jié)一下，我們的競爭對手補貼是為了拿流水，我們補貼是為了拿供給的制高點。美團花同樣的錢，效果完全不同。C端補貼是揚湯止沸，相互捅刀子，供給端是釜底抽薪。

2012年，我跟王興商量把春節(jié)年會的主題定為”上岸”。就是要掙錢。

一家公司要證明自己的業(yè)務(wù)有價值，就要有收入，否則只有兩種可能：第一，學(xué)藝不精；第二，這件事不值得干?？傊?，你掙不到錢，就意味著社會不認可你的價值。

我們當時定了一個毛利率，假設(shè)要在全國獲得4%的毛利吧。當時同行都在瘋狂貼錢，我們這4%要怎么實現(xiàn)？

我們把市場分成了十幾個行業(yè)，全國70多個城市，每個城市每個行業(yè)，都設(shè)定一個自己的毛利率。這個數(shù)值的設(shè)定和這個行業(yè)的特點、美團在這個城市的市場份額、這個行業(yè)在這個城市的市場份額都密切相關(guān)。我們最終在全國設(shè)了1000多個管理節(jié)點，在每個節(jié)點設(shè)計合理的毛利率。

在美團的管理系統(tǒng)里，每個銷售員在錄入合同時，首先要過毛利率審批這一關(guān)，沒到達到要求就錄不進去。

全國4%的毛利，就是這么拼出來的。2012年，全行業(yè)巨虧，但美團從11月開始實現(xiàn)了月度盈利。

美團每天早晨9點的早會，是鐵打的早會。

每天早會，我們看什么呢？看大概25個日報數(shù)據(jù)。

大家先一起看數(shù)據(jù)情況，然后各個業(yè)務(wù)負責人解讀數(shù)據(jù)。比如日比掉了1%，他就得解釋為什么掉了。不過說實話，很多時候，這個數(shù)據(jù)是解釋不了的。

那么，早會為什么這么重要？

我們經(jīng)常講互聯(lián)網(wǎng)過的是狗年。什么叫狗年？狗到了1歲相當于人老了7歲。在互聯(lián)網(wǎng)這種高速發(fā)展的行業(yè)，拼的是大家的進化速度。

假如說競爭對手是一周開一次周會，那么我們每天看一遍數(shù)據(jù)，就意味著我們對業(yè)務(wù)的認識更深刻，我的反應(yīng)速度和進化速度一定是超過對手的。我們是在用正確的方法，以更高的頻率進化。

所以，我們怎么樣去理解一個生意，怎么樣去制定目標，這是一個關(guān)乎企業(yè)生死的問題。

▌科學(xué)運營的“三步法”

剛剛我舉了幾個美團的運營實戰(zhàn)經(jīng)驗，這些年我邊干邊思考，從中抽象出了一些科學(xué)運營的基本方法論，暫且稱之為科學(xué)運營的“三步法”吧。

第一步：科學(xué)理解自己的生意，科學(xué)設(shè)定階段目標。

你從事一個生意，但未必真的理解自己的生意。不理解，就無法設(shè)定科學(xué)的階段目標，運營無從展開。

理解一門生意的科學(xué)流程是：解構(gòu)—觀測—對標—學(xué)習—重構(gòu)。

你可以從時間、空間、業(yè)務(wù)幾個維度去解構(gòu)你的生意。

比如美團在最初時如何選擇城市站點，就是在時間和空間這兩個維度進行了解構(gòu)。

科學(xué)解構(gòu)，設(shè)定目標，是運營開展的前提，對企業(yè)來說是生死攸關(guān)的事情。

解構(gòu)完成后，要對關(guān)鍵指標進行持續(xù)的觀測。

大家知道管理上有一個基本定義：你衡量什么，就得到什么。你無法衡量，就壓根不知道發(fā)生了什么。也只有觀測，才知道發(fā)生了什么，要改善什么。

美團每天早晨的晨會，就是針對數(shù)據(jù)觀測的及時反饋。

太陽底下沒有新鮮事。今天的任何一個生意，你扒掉它的外殼，都有一個可能并不新鮮的內(nèi)核。

所以，到商業(yè)史中去找這件事誰做的最早、最好，它就是你學(xué)習的對象，這比你站在那里拍腦袋的效果要好一萬倍。

美團去做毛利，用什么方法呢？我們對標的是零售業(yè)。它和我們一樣面臨著全國市場、復(fù)雜的品類管理，不是每個品類都盈利等等問題。

所以，在歷史的坐標里找到對標物很有效。

找到對標物，然后我們就坐上時光穿梭機，去向人家學(xué)習。人家踩過的坑，總結(jié)的經(jīng)驗，都可以為你所用，依葫蘆畫瓢，這是科學(xué)的方法。

在完成了前面4步之后，你對自己的生意有了深刻的理解，這時候就可以把切碎的指標拼接成完整的運營策略了，這時你就完成了對業(yè)務(wù)的重構(gòu)。

可量化、可衡量、可追溯、可控制，這才是好的運營結(jié)構(gòu)。

第二步：建立科學(xué)的組織架構(gòu)

組織架構(gòu)問題，是企業(yè)運營管理中最常見的問題。它的第一大根源在于企業(yè)成長了，組織方式?jīng)]有成長。

很多創(chuàng)業(yè)公司剛成立的組織架構(gòu)，是CEO充當business manager（BM）的角色，也就是生意的管理人，他為整個生意負責；他管理下面的function manager（FM），也就是只管理某一塊職能的生產(chǎn)總監(jiān)或財務(wù)總監(jiān)等，只對具體業(yè)務(wù)負責。

隨著公司業(yè)務(wù)的發(fā)展，一個業(yè)務(wù)會細分成兩個業(yè)務(wù)，或者增加了新的業(yè)務(wù)。那么，每一條業(yè)務(wù)線將都需要BM。

但很多企業(yè)是直接把一個FM任命為BM，但實際上他未必適合。   

銷售—銷售主管—銷售經(jīng)理—銷售總監(jiān)，這在一個Function Manager的成長過程中是順理成章的。但從一個銷售總監(jiān)成為一個事業(yè)部的負責人，就并非如此。

管理問題因此出現(xiàn)。

如果是銷售總監(jiān)升上來做事業(yè)部負責人，他就會特別重視銷售。客服部門會很慘，因為他根本不關(guān)心，從來沒帶過，不知道這個部門有多重要。

如果是客服總監(jiān)升上來，就會很關(guān)注客戶服務(wù)，履約質(zhì)量，客戶滿意度。最終跟銷售喝兩場酒，把自己喝倒，說句“兄弟們我盡力了”。

怎么應(yīng)對這個挑戰(zhàn)？輪崗是一個解決方案。這么做的最主要目的是什么？是培養(yǎng)BM。

組織架構(gòu)的第二個挑戰(zhàn)是，只要你的企業(yè)有了兩條業(yè)務(wù)線，你的管理問題就會呈指數(shù)級的增長，是十倍。

集團有職能部門，有設(shè)計，有客服。如果是這些部門是公用的話，那就會涉及到我這個資源先支持誰，支持A還是支持B。然后就開始打架了，因為資源永遠是有限的。    

那么，我們有解決方法嗎？有。我們不要用軟件去解決硬件的問題。

組織架構(gòu)是硬件問題，光靠管理是解決不了的，喝酒團建都沒用。酒桌上的口頭支持無法兌現(xiàn)，只會增加組織的溝通成本。

解決方案是，從本質(zhì)上把業(yè)務(wù)想明白，部門該獨立就獨立。這會最終為公司換來高效執(zhí)行，權(quán)責分明。

第三步：建設(shè)“數(shù)據(jù)+團隊”的高效運營體系

有了目標，有了組織架構(gòu)，科學(xué)運營最終還要捏合成一個完整的體系，才能最終運轉(zhuǎn)起來。

一個科學(xué)的體系包含兩個部分：決策體系和團隊運行效率。

首先看決策體系。

傳統(tǒng)企業(yè)的決策體系，常常是老板一人決策，一個人承擔所有決策風險，然后經(jīng)常被下面批評。

而好的現(xiàn)代決策體系中，CEO需要做好這三個事情：

● 組建集體決策的團隊，打個比方說就是組織一個企業(yè)決策的陪審團；

● 制定討論流程，就像法官要保證法庭的程序正義；

● 確定決策參考的關(guān)鍵數(shù)據(jù)，基于哪些數(shù)據(jù)來做出判斷，這就像法庭上確認證據(jù)。

不管是公司CEO，還是事業(yè)部負責人，做好這三樣事情，決策效率都會大大提升。