一種產(chǎn)品從賣方轉(zhuǎn)移到買方要經(jīng)過很多環(huán)節(jié)，這些環(huán)節(jié)的組合即為營銷賽道。
現(xiàn)在絕大多數(shù)商品都是買方有主動權(quán)，賣方想法設(shè)法把產(chǎn)品銷售出去，這就是通常說的買方市場。
經(jīng)過長期交易的磨合，每種商品都形成了一定的交易模式。圖書在網(wǎng)絡(luò)上或者書店購買；路邊攤銷售日用品；顧客買衣服會逛街或者上網(wǎng)，但不會招標(biāo)采購。如果公司采購很多套制服，很有可能采用多廠商招標(biāo)的方式。銷售方式、顧客采購頻率、價值等相似的產(chǎn)品經(jīng)常會聚集在一起銷售，百貨公司和超市就是把這些具有相似銷售特征的商品聚集在一起出售，以方便顧客采購，降低銷售成本。許多專項產(chǎn)品、如家具、汽車、家電等都有專門的賣場銷售，許許多多的原因?qū)е缕奉惥奂匿N售方式。
一種商品也經(jīng)常有多種銷售途徑，一部手機(jī)至少四五種途徑賣給顧客：
通過運營商的渠道，綁定運營商的套餐銷售；
在家電賣場銷售；
手機(jī)專賣店銷售；
通過網(wǎng)絡(luò)銷售；
每個途徑是一條銷售賽道，隨著環(huán)境的變遷，這些銷售方式會發(fā)生力量對比的變化，此消彼長。通常的廠商由于資源、能力的原因，都有相對擅長和不擅長的賽道，一旦主賽道變遷到自己優(yōu)勢領(lǐng)域，順?biāo)橈L(fēng)；賽道向不利于自己的方向演進(jìn)，銷售就會迅速凋零。
手機(jī)行業(yè)的賽道變化是一個典型。摩托羅拉發(fā)明手機(jī)之后相當(dāng)長一段時間，電信運營商是手機(jī)的唯一銷售渠道。1990年代末期，社會化渠道逐漸興盛，通過家電賣場、手機(jī)專賣店銷售的手機(jī)越來越多。諾基亞率先利用并促進(jìn)了社會化渠道的興盛，因此，它最早建立了最完善的社會化渠道銷售體系，成為這個賽道的最大受益者。
智能機(jī)來臨之后，運營商通過補貼獲客是最有效的手段，在激進(jìn)的補貼之下，運營商渠道很快成為手機(jī)銷售最大的管道，最高時通過運營商銷售的手機(jī)占六成以上。和運營商資源匹配度比較高的酷派、聯(lián)想、中興、華為形成了手機(jī)行業(yè)的四大金剛。
小米在智能機(jī)興起的檔口，抓住并開拓了網(wǎng)絡(luò)銷售手機(jī)的機(jī)遇，用了三、四年的時間就做到了中國第一。2015年，擅長地面渠道銷售的步步高系廠商OPPO、vivo異軍突起，用最傳統(tǒng)的地面銷售渠道奪取了手機(jī)銷售的主導(dǎo)權(quán)。
不同銷售方式的競爭經(jīng)常導(dǎo)致公司興衰，這一點很容易理解。某些品類的商品，網(wǎng)絡(luò)銷售已經(jīng)引起了實體店關(guān)門潮。天貓對廠商祭出唯一選擇優(yōu)先的方案時，廠商的決策很可能影響未來幾年的興衰。
仔細(xì)觀察，同一種商品同樣銷售方式也在細(xì)節(jié)上也有很大差異。因為銷售的世界是競爭的世界，路人甲銷售成功意味著路人乙銷售失敗。銷售細(xì)節(jié)上的差異常常是導(dǎo)致成敗重要的原因。為了在競爭中取得勝利，非常有必要把銷售環(huán)節(jié)用放大鏡看清楚。
“我們手機(jī)專賣店的促銷員就像死魚一樣，到了步步高的店，促銷員就會圍上來一堆人說服你、給你講他們的手機(jī)有多好?！币粋€手機(jī)廠商的管理者說。
帶領(lǐng)客戶參觀公司，接待客戶是對公業(yè)務(wù)銷售常見的環(huán)節(jié)，有些參觀會加分，有些則會減分。想象一下跳水比賽，有規(guī)定動作和自選動作兩部分組成。銷售也是如此，有招投標(biāo)、技術(shù)交流等規(guī)定動作，也有廠商自己搞的自選動作，銷售結(jié)果是所有環(huán)節(jié)累計評分，同樣的銷售方法在細(xì)節(jié)上的差別常常決定成敗。
不要把銷售方法的細(xì)節(jié)簡單地理解成銷售人員的行為和能力，套路和規(guī)定動作經(jīng)常比業(yè)務(wù)員的能力和臨場發(fā)揮更重要，更可控。
有甲乙兩個廠商爭奪一個訂單，甲廠商有認(rèn)真準(zhǔn)備交流會每個細(xì)節(jié)的習(xí)慣，他們平時已經(jīng)把交流材料盡可能優(yōu)化。在這次交流中，甲廠派出的宣講人員能力一般，但他一定會按著甲廠的方式認(rèn)真準(zhǔn)備，認(rèn)真執(zhí)行。乙廠商在整個環(huán)節(jié)上的準(zhǔn)備度一直比甲廠商要差點成色，盡管這次交流乙廠商派出的宣講人員更出色。從結(jié)果看，乙廠商贏得交流會的機(jī)會可能不及甲廠商。
但凡是有一定規(guī)模的組織，銷售能力主要不取決于員工的水平，而是看打造的賽道是否完美。
銷售失敗或者競爭力不強(qiáng)的公司，在銷售上丟分的主要原因依次是：
第一，在賽道選擇和設(shè)計上失敗。監(jiān)控設(shè)備市場在中國是一個大市場，有大大小小數(shù)千家企業(yè)競爭。市場需求也呈現(xiàn)非常豐富的多樣性，有的廠商設(shè)計的銷售方法能夠贏得較大的細(xì)分市場，它們成了大型廠商。有的只能在一些特定場景下贏得幾個訂單，在狹窄的細(xì)分市場苦活。
第二，賽道老化。通過代理銷售手機(jī)已經(jīng)進(jìn)化了幾輪，表面上大家都是代理銷售，在處理廠商和代理的關(guān)系，廠商和代理的分工，廠商和代理利益劃分上卻有巨大區(qū)別，符合當(dāng)下形勢的優(yōu)質(zhì)代理體系總是贏得更多的顧客。
第三，環(huán)節(jié)缺失。富有競爭力的廠商總是能夠逐漸把劣勢變成優(yōu)勢，總是有辦法從一個很小的產(chǎn)品或者市場切入，通過一系列的營銷活動在銷售的同時不斷積累勢能。環(huán)節(jié)缺失的廠商則不斷地錯失機(jī)會，沒有抓住商機(jī)的規(guī)定動作，靠銷售員的靈感和有步驟、有規(guī)劃的銷售競爭，顯然取勝的概率很低。
第四，環(huán)節(jié)配合不當(dāng)。通常每個環(huán)節(jié)對銷售都有促進(jìn)作用，但每個環(huán)節(jié)都有成本。如何把資源很好的分配是一門很具體、很實用的學(xué)問。一個手機(jī)廠商是定價增加200元，然后投入到廣告費之中還是以較為低廉的價格吸引顧客？是給代理更多的利益刺激銷售，還是給代理分配較少的任務(wù)讓他較為容易完成目標(biāo)？銷售資源如何更好地在各個環(huán)節(jié)上分配，是行業(yè)銷售管理者核心的行業(yè)經(jīng)驗。
第五，執(zhí)行不力。雖然有相同的環(huán)節(jié)和動作，在執(zhí)行上卻不及競爭對手，勝率低，士氣低落。
本文轉(zhuǎn)自微信公眾號：曲高和眾（ID：m15875），原標(biāo)題《營銷賽道到底是什么？》作者：孟慶祥