導(dǎo)讀：在創(chuàng)業(yè)潮不斷發(fā)展的今天，有各種VC天天“忽悠”百度的員工去創(chuàng)業(yè)，他們覺得，黃金的創(chuàng)業(yè)組合是一個(gè)百度搞技術(shù)的人，加上一個(gè)騰訊搞產(chǎn)品的人，再加上一個(gè)阿里搞運(yùn)營的人，這樣的人最容易拿到創(chuàng)業(yè)資本..。

VC在投資時(shí)如何評(píng)估團(tuán)隊(duì)？豪華的陣容真的就代表最佳的團(tuán)隊(duì)嗎？投資所謂的黃金團(tuán)隊(duì)，回報(bào)也會(huì)一路高歌嗎？團(tuán)隊(duì)和CEO到底哪個(gè)更重要？如何才算是成功的創(chuàng)業(yè)者呢？創(chuàng)新工場(chǎng)投資經(jīng)理孫志超通過此文分享了自己的見解。你又會(huì)怎么看呢？歡迎在評(píng)論區(qū)留下高見！

4月24日，百度公司創(chuàng)始人、董事長兼CEO李彥宏應(yīng)邀在證監(jiān)會(huì)發(fā)表演講。

這樣的團(tuán)隊(duì)組合確實(shí)更容易拿到投資嗎？VC眼中的最佳團(tuán)隊(duì)組合到底是什么？團(tuán)隊(duì)該如何進(jìn)步？創(chuàng)新工場(chǎng)投資經(jīng)理孫志超就這幾個(gè)問題給出了他的觀點(diǎn)。

因?yàn)楝F(xiàn)在熱錢多，但是專業(yè)的投資者并沒有增多。不專業(yè)的投資者會(huì)做什么？就是看資歷。如上的組合，可以讓人聯(lián)想到百度的大數(shù)據(jù)、騰訊的張小龍、阿里的雙11，這是非常有說服力的。就像是當(dāng)前的股民，一聽說某位專家推薦某只股好，就馬上想到是黑馬，馬上想到漲停板，馬上想到滿倉，馬上想到賺得缽滿盆滿。人性就是如此。

但是，如此“高”配置的團(tuán)隊(duì)組合，真正成功的反而很少。因?yàn)楝F(xiàn)在很多創(chuàng)業(yè)者比投資人還懂風(fēng)投的路數(shù)，他知道投資人看團(tuán)隊(duì)，于是就搭一個(gè)“最佳團(tuán)隊(duì)”給你看。

在幾年之前，一款未上線的應(yīng)用獲得了4100萬美金的投資，風(fēng)頭一時(shí)無二。這款應(yīng)用就是Color。它的團(tuán)隊(duì)背景優(yōu)秀到連最頂尖的VC都要排隊(duì)！CEO Bill Nguyen 是Lala的創(chuàng)辦人，2009年以8000萬美元被Apple收購；聯(lián)合創(chuàng)始人Peter Pham曾任Bill ShrinkCEO；產(chǎn)品總監(jiān)DJ Patil則是 Linkedin的首席科學(xué)家。如此的團(tuán)隊(duì)組合簡直就是全明星賽等級(jí)的，然而正是由于過度自信，種下了未來失敗的禍因。

正所謂期望越大，失望越大。2011年3月，Color推出第一個(gè)版本，UI做得亂七八糟，很多用戶抱怨不知道該如何使用，甚至直到同年6月份還一直維持著兩顆星的評(píng)價(jià)。Bill Nguyen犯了一個(gè)很嚴(yán)重的錯(cuò)誤，他讓 Color 在沒有推出產(chǎn)品之前就登上了各大媒體的頭版，這種超豪華式的登場(chǎng)讓 Color 背負(fù)了太多期待和壓力，一旦犯錯(cuò)將很難回頭。

Bill Nguyen 的兩次成功創(chuàng)業(yè)的經(jīng)驗(yàn)都來自Web1.0時(shí)代。在那時(shí)，A輪投資的金額相對(duì)重要，創(chuàng)業(yè)家需要在創(chuàng)業(yè)初期盡可能拿到最多的資源才能夠成功。但是，移動(dòng)時(shí)代的規(guī)則變了。與Color同時(shí)期的Instagram在2010年3月獲得了50萬美元的種子資金，當(dāng)時(shí)創(chuàng)辦人Kevin Systrom甚至尚未離開上一份工作。Instagram正式上線2個(gè)月內(nèi)注冊(cè)人數(shù)超過100萬人，之后在A輪募得了700萬美元，一直到被收購公司也不過才13個(gè)員工。

反觀Color的團(tuán)隊(duì)，他們以35萬美金高調(diào)地買下 color.com 的域名，在硅谷中心Palo Alto租下超大的辦公室，初期員工就達(dá)到38位。這一切都只是為了一個(gè)從未驗(yàn)證過商業(yè)價(jià)值的概念，實(shí)在是太瘋狂了！

此外，Color上線不到3個(gè)月，Peter Pham和DJ Patil就離開了公司，沒人知道他們離開的具體原因。但可以肯定的是，Bill Nguyen與董事會(huì)出現(xiàn)了很嚴(yán)重的摩擦。更糟糕的是，Bill Nguyen在個(gè)人情緒的管理上似乎有些問題。員工 Adam Witherspoon 對(duì) Bill Nguyen 提起了訴訟，指控他經(jīng)?？謬?、騷擾和懲罰員工，甚至故意將他趕出公司，并給他最少的離職補(bǔ)償。

由于過去的成功經(jīng)驗(yàn)而過度自滿，不尊重用戶體驗(yàn)，沒有專注于核心的創(chuàng)新層面，明星團(tuán)隊(duì)帶來的依然是失敗。吸取了此類教訓(xùn)的VC們也不會(huì)再輕易用過去的成功來豪賭。

其實(shí)，無論是好的公司還是好的投資者，都應(yīng)該具備對(duì)于行業(yè)的洞察能力。他們能夠洞察行業(yè)未來的變化和發(fā)展趨勢(shì)。只有這樣，一旦起跑才能跑得夠快，才能達(dá)到“唯快不破”。

我認(rèn)為：沒有什么“團(tuán)隊(duì)”值得投資，所以在VC眼中，團(tuán)隊(duì)并非十分重要。

有一節(jié)YC創(chuàng)業(yè)課提到：很少有創(chuàng)業(yè)公司是因?yàn)楦?jìng)爭(zhēng)對(duì)手而死掉的，聯(lián)合創(chuàng)始人的散伙是導(dǎo)致創(chuàng)業(yè)公司死亡的主要原因。與其有一個(gè)不好的合伙人，還不如不要合伙人。

Andreessen Horowitz一直強(qiáng)調(diào)創(chuàng)始CEO的重要性。晨興的劉芹也說過：我不太相信你能駕馭一個(gè)比你強(qiáng)很多的人。所以創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)最大的瓶頸在于CEO，在于CEO學(xué)習(xí)夠不夠快，成長夠不夠快，因?yàn)檫@決定了整個(gè)團(tuán)隊(duì)的素質(zhì)。如果一個(gè)人在團(tuán)隊(duì)里不成功，問題一定不在這個(gè)人，而是在于CEO。

所以，作為VC而言，更重要的是判斷CEO這個(gè)個(gè)體。想象一下，如果今天我要加入這個(gè)公司，我是否愿意把Ta當(dāng)做自己的老板。如果答案是肯定的，我才能相信他可以找到優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)。

CEO就像一位“船長”，在設(shè)定好目標(biāo)后確保船持續(xù)朝著目標(biāo)航行。當(dāng)只是有一兩個(gè)人的小船時(shí)，CEO 的工作包括找到好的目標(biāo)，然后奮力地劃。接下來如果順利的話，水手的數(shù)量會(huì)慢慢地增加。當(dāng)船上有 10 個(gè)人時(shí)，CEO就要開始花更多的力氣去找好的船員，并把他們放在對(duì)的位置上。當(dāng)船上有30個(gè)人時(shí)，CEO就必須開始建立輪班、品質(zhì)控管、標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)流程等工作。等到人更多的時(shí)候，CEO基本上只需要關(guān)心幾個(gè)大副的情況，保證他們的狀態(tài)良好，并且依然持續(xù)朝著所設(shè)定的目標(biāo)航行即可。所以，隨著船員的數(shù)量變多，船長會(huì)扮演著不同的角色，所需的能力也會(huì)不同。因此，一位出色的CEO的學(xué)習(xí)能力和適應(yīng)能力應(yīng)該是非常強(qiáng)的。

在當(dāng)前環(huán)境下，CEO的作用越來越重要。有很多公司的CEO心胸開闊，激勵(lì)制度也設(shè)計(jì)的非常好。但是，卻留不住人，這是因?yàn)榘l(fā)展跟不上。畫大餅也好，談利益也罷，總之發(fā)展才是硬道理?，F(xiàn)在是一個(gè)新創(chuàng)業(yè)者歧視舊創(chuàng)業(yè)者的時(shí)期。一個(gè)創(chuàng)業(yè)公司，稍微發(fā)展緩慢，合伙人立馬跑出去單干，說不定融資還更多一些。所以，一定要保證公司發(fā)展有正常的節(jié)奏：做用戶的，過一段時(shí)間融一次資；做收入的，過一段時(shí)間上一個(gè)臺(tái)階；做產(chǎn)品的，過一段時(shí)間做一個(gè)新產(chǎn)品。總之，要留住人，對(duì)CEO而言是越來越難。

有人可能還會(huì)提出一個(gè)疑問——在一個(gè)公司的初創(chuàng)時(shí)期，也許能夠判斷一個(gè)CEO有學(xué)習(xí)能力且心胸開闊，但是如何判斷他能否讓團(tuán)隊(duì)持續(xù)進(jìn)步，而不是隨著時(shí)間的推移變得糟糕？

一個(gè)公司成功，必須要有一個(gè)好的領(lǐng)袖，好的領(lǐng)袖的作用比一個(gè)好的團(tuán)隊(duì)的作用，要強(qiáng)很多，尤其在中國。早期過分強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)，往往導(dǎo)致企業(yè)失敗。偉大的決策來自于那些集智慧、邏輯和勇氣于一身的CEO。其中，勇氣尤其關(guān)鍵。因?yàn)?CEO 所做的每個(gè)決策都是根據(jù)不完整的信息得來的。因此，CEO必須要有勇氣在公司前進(jìn)的方向上下賭注，即使他不知道這個(gè)方向正確與否。那些最困難且最關(guān)鍵的決策往往并不會(huì)受到最重要的支持者（員工、投資人和用戶）的歡迎。同時(shí)，CEO負(fù)責(zé)前期幾乎所有員工的面試和招募過程。CEO是否有持續(xù)評(píng)估自己是否在建立一支最出色團(tuán)隊(duì)的能力直接決定了團(tuán)隊(duì)的品質(zhì)。

在競(jìng)爭(zhēng)門檻如此之平的互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域，唯一能夠取勝的方式就是想得更深、看得更遠(yuǎn)。小成者不拘一格，但大成者一定超越了對(duì)于身份、地位、金錢的過度渴望，需要某種安定及修煉的涵養(yǎng)與滋潤。勇敢地面對(duì)真實(shí)的自己，從行為改變中找到自己，承認(rèn)自己的脆弱，反而能構(gòu)建出一個(gè)正向力量的環(huán)境，獲得一群有同理心且可以信任的伙伴。唯有一個(gè)安定且做真實(shí)自己的領(lǐng)導(dǎo)者，才能有一個(gè)無恐懼、互諒、互信、目標(biāo)高遠(yuǎn)的的團(tuán)隊(duì)。

番外篇：CEO是企業(yè)的天花板（作者：點(diǎn)兒卡姆）

上面的內(nèi)容談到了CEO對(duì)于創(chuàng)業(yè)公司的重要性，“點(diǎn)兒卡姆”深度采訪的一個(gè)創(chuàng)始人，兩年多時(shí)間、他的公司走過種子、天使、A輪，終于在今年死掉了。在他看來，公司死掉的就是文中總結(jié)的很多錯(cuò)誤導(dǎo)致的，主要是人的問題而非業(yè)務(wù)問題。經(jīng)過點(diǎn)兒卡姆的深喉調(diào)查，確保他的觀點(diǎn)是有其真實(shí)的案例做支持的、并有獨(dú)特價(jià)值、其中不乏一些反傳統(tǒng)觀念的觀點(diǎn)，尤其是文中總結(jié)的“判斷初創(chuàng)公司CEO的能力標(biāo)準(zhǔn)”，非常值得創(chuàng)業(yè)者和投資人一看!

初創(chuàng)公司行不行，CEO是關(guān)鍵，CEO就是企業(yè)的天花板:

那么，CEO應(yīng)該做什么：

一. 定方向

這是第一位的！方向性的工作、CEO不定是沒人定的，總不能指望投資人幫你定方向。把定方向、定目標(biāo)的事情交給別的合伙人也都是不負(fù)責(zé)任的。方向不定，你就不知道要找什么樣的人才、做什么樣的產(chǎn)品，全公司的人都不知道要有什么樣的愿景和目標(biāo)。。?？傊痪湓?，方向不定一切混亂!

定方向要說清楚兩點(diǎn)∶一，這是一個(gè)什么樣的業(yè)務(wù)，我們的愿景和目標(biāo)是什么;二，我們現(xiàn)在該怎么做，團(tuán)隊(duì)不大的話最好具體到每個(gè)人，讓他們知道在一段時(shí)間內(nèi)怎么做。如果CEO描述不請(qǐng)這兩項(xiàng)，就可以下課了(這是對(duì)CEO能力判斷的的第6個(gè)方面)。

二. 找人!

初期CEO做做具體業(yè)務(wù)是應(yīng)該的。如果團(tuán)隊(duì)人數(shù)到了10人以上，CEO還去親自做具體業(yè)務(wù)那是CEO的失職。找到合適的人并把他放到合適的位置并充分發(fā)揮他的能力才是CEO的要?jiǎng)?wù)，如果一個(gè)CEO嘴邊一直掛著“我其實(shí)花了很多力氣找人，但牛人薪水太高我付不起。。。BAT開出的價(jià)碼我沒有競(jìng)爭(zhēng)力。?！，F(xiàn)在行情就是不好找人。。?！钡鹊冗@樣的話，那么這個(gè)公司就要想辦法換掉這個(gè)CEO(這是對(duì)CEO能力判斷的的第7個(gè)方面)。

在我看來，能否找來人，就取決于兩點(diǎn)∶1)CEO是否有對(duì)公司明確而堅(jiān)定的目標(biāo)和信心;2)CEO找人的時(shí)間投入。這兩者結(jié)合到了，一定能找來合適的人才。網(wǎng)上一直傳的雷軍、王興、李彥宏找牛人的事情我不知道真假，但我身邊確實(shí)有一些真實(shí)案例說明，CEO真的下功夫，沒有找不到的人才!

三. 找錢!

除了能掙錢以外，主要是指融資。這個(gè)事情沒的說，一定是CEO的重要責(zé)任。互聯(lián)網(wǎng)公司的CEO要是做不好這個(gè)事情也就沒法兒辦了。

四. 服務(wù)員工!

CEO把員工伺候好了，他們才能給你創(chuàng)造效益。除了漲工資福利外，要讓員工感覺到時(shí)不時(shí)的有點(diǎn)提升和改變，這個(gè)感覺還是挺重要的。所以CEO要保證員工盡量有個(gè)好一點(diǎn)的辦公環(huán)境、有些看上去不錯(cuò)的福利、一些吃喝拉撒的事情，盡量的做的到位一些，這些事兒指望不了行政人員去思考，他們只能去執(zhí)行，說到底還是苦逼的CEO的事兒。這一點(diǎn)很多人不重視，其實(shí)很重要，但大家一定要注意，這不是在教你要仗義、仁慈，比如開掉不合適的人也算是伺候好了別人。你要是理解錯(cuò)了別怪我。

五. 關(guān)于管理員工

1.布置工作一定要清晰：那種“我不管你具體怎么辦，只要能達(dá)到好的效果就行”的管理風(fēng)格其實(shí)是很多管理者逃避責(zé)任的托詞。說實(shí)話，這種人我基本可以斷定、他們說這話的時(shí)候自己都沒想清楚什么算是“好的效果”(這是對(duì)CEO能力判斷的的第8個(gè)方面)。舉個(gè)例子，喬布斯對(duì)ipod的指示是“不能超過三次就要讓用戶找到自己想要的歌曲”，如果把這句話換成“這個(gè)體驗(yàn)不好，我需要最極致的用戶體驗(yàn)”。大家覺得說出哪句話的領(lǐng)導(dǎo)是有水平的?

2. 定目標(biāo)要說清楚做到什么程度算是好，什么算是不好：我不認(rèn)為一定要讓每個(gè)員工知道公司的最高目標(biāo)，但是至少每個(gè)人都應(yīng)該知道自己手頭在做的工作做到什么程度算是好，做成什么樣子算是不好(這是對(duì)CEO能力判斷的的第9個(gè)方面)。一個(gè)員工知道自己做的事情是還沒有達(dá)標(biāo)的時(shí)候，他自己都會(huì)著急的。如果員工們都不知道自己做的事情行不行，那他們的目標(biāo)就只是把工作湊合完成而已。

3. 不講對(duì)錯(cuò)，只講利弊：處理事情一定要成熟一些，公說公有理婆說婆有理是社會(huì)上永恒不變的真理，所以不要從道理角度去管理員工，而應(yīng)該從利弊方面去考量。對(duì)一個(gè)公司而言，一個(gè)非常對(duì)但是沒啥利益的事情絕對(duì)不如一個(gè)可以獲利但不那么公平的事情的。

4. 開人重于招人：誰都不是伯樂，我不信哪個(gè)領(lǐng)導(dǎo)說眼觀真的那么準(zhǔn)招來的人個(gè)擰個(gè)的牛。如果一個(gè)公司半年沒主動(dòng)開一個(gè)人，只能說明兩點(diǎn)：1)管理者眼光太牛逼;2)管理者失職?？上乙姷降幕径际呛笳?這是對(duì)CEO能力判斷的的第10個(gè)方面)

5. 培養(yǎng)下級(jí)還是挺重要的：關(guān)鍵時(shí)刻一般都是你自己培養(yǎng)的人最能扛事兒!所以還是不要隨便說“我不管你具體怎么辦，只要能達(dá)到好的效果就行”這樣的話吧，哪怕你也不太懂，放下身段一起探討一起成長也可以啊。

6. 懲罰比獎(jiǎng)勵(lì)更具備刺激性：獎(jiǎng)勵(lì)只是錦上添花，懲罰機(jī)制才是促進(jìn)業(yè)務(wù)發(fā)展的有效動(dòng)力。不要擔(dān)心一個(gè)人因?yàn)楸粦土P而離職，那只是說明他不適合在這樣的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境下生存。

雜談一下業(yè)務(wù)

用戶需求：這個(gè)事情很多產(chǎn)品狗、運(yùn)營狗、戰(zhàn)略狗等等提了無數(shù)遍了。但我覺得還是有必要再提：一定隨時(shí)提醒自己這個(gè)業(yè)務(wù)到底滿足了哪些用戶的哪些需求!很多初創(chuàng)團(tuán)隊(duì)，尤其是拿了一些天使或A輪之后，就開始得瑟——要擴(kuò)大用戶量、要在媒體曝光、要提升辦公室的逼格。。。然后大家在一片紅紅火火的自Hi當(dāng)中迷失掉了。等到一輪錢快花完了，從沉浸在通過買量獲取的眾多用戶量中走出來的時(shí)候，發(fā)現(xiàn)其實(shí)啥都沒有!用戶很快流失、商業(yè)模式也沒建立、團(tuán)隊(duì)陷入迷茫、產(chǎn)品看上去也不那么性感了。。。這都是源于忘卻了初心，沒有一直遵循解決用戶需求這個(gè)核心原則去發(fā)展業(yè)務(wù)。

數(shù)據(jù)不是萬能的，但也必不可少：互聯(lián)網(wǎng)公司數(shù)據(jù)最大的意義是能高效的反饋用戶行為，如果不擅長數(shù)據(jù)分析有時(shí)確實(shí)會(huì)適得其反，所以對(duì)待數(shù)據(jù)的態(tài)度要謹(jǐn)慎。但是基礎(chǔ)的數(shù)據(jù)如留存、DAU、在線時(shí)長等還是很必要的作為判斷依據(jù)的。

順便說一下：業(yè)務(wù)方向改變的時(shí)候大批人離職是正常的，沒必要挽留。

總結(jié)一下，其實(shí)以上列舉的各種觀點(diǎn)之間都是環(huán)環(huán)相扣的，比如CEO過于關(guān)注具體業(yè)務(wù)，就不會(huì)有精力去思考方向，也沒有精力去找人;CEO沒有強(qiáng)的信息收集能力也定不好方向;CEO開人不堅(jiān)決也會(huì)阻礙他招來新人;方向定不好，也找不來合適的人才。。。大家不要孤立的看單獨(dú)一個(gè)問題，總之一句話，如果公司出問題，就是人的問題，初創(chuàng)公司就是CEO的問題，如果想起死回生，要么CEO自己意識(shí)問題趕快成長，要么要調(diào)整一下管理結(jié)構(gòu)(不必要撤掉或趕走CEO，可以考慮從職責(zé)結(jié)構(gòu)上調(diào)整)，讓更合適的人上位!

TIPS：

1. 所謂慈不帶兵義不掌財(cái)，沒有些殺伐決斷、陰謀權(quán)術(shù)、死不要臉的氣質(zhì)，CEO還是挺難帶領(lǐng)公司發(fā)展壯大的。如果要做一個(gè)NB的公司，是缺不了NB的人的，你能指望一個(gè)老實(shí)單純的CEO管理一幫NB人精嗎?做CEO不要太講規(guī)矩，至少我見過的成點(diǎn)事兒的人，無論是創(chuàng)業(yè)者還是職業(yè)經(jīng)理人，都不是按規(guī)矩出牌的人。

2. 不要講究什么兄弟情誼：沒有三五年的同甘共苦，不要講什么兄弟情誼!就算你是搞山口組古惑仔，沒有利益都掰!老板和員工就是赤裸裸的利益交換!管理者做的事情，就是保證交換效率高、盡量公平就是了。

3. 公司沒有內(nèi)斗是不正常的，即便是一個(gè)十幾人的公司，適當(dāng)鼓勵(lì)一下內(nèi)斗反而是有好處的，不過也考驗(yàn)CEO的手腕兒，無能力者慎用。

4. 創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)拿到錢之后，自己悄悄做點(diǎn)別的業(yè)務(wù)，別太死磕一個(gè)項(xiàng)目。