“互聯(lián)網(wǎng)+”的概念2014年底被總理肯定后，傳統(tǒng)企業(yè)的觸網(wǎng)似乎勢在必行。但是，越來越多的企業(yè)負責人來找到我，詢問關(guān)于網(wǎng)絡營銷的起步階段問題——不知道如何把網(wǎng)絡營銷部門從無到有建立起來、實現(xiàn)“從0到1”的突破。老勾將這些問題歸納整理后發(fā)現(xiàn)，老板們的困惑可以歸為三類：關(guān)于人、關(guān)于關(guān)系、關(guān)于績效。關(guān)于這三點困惑，我來談談自己的理解。
一、為什么總是找不到合適的網(wǎng)絡營銷負責人？
找到合適的人，事業(yè)成功一半——這是老板們都明白的道理。但是在實際招募中會發(fā)現(xiàn)，來面試的人，要么只懂某塊技能卻沒有整體思路；要么夸夸其談，懂得“O2O”“互聯(lián)網(wǎng)思維”這些概念，但無法落地；要么有成功經(jīng)驗，不過由于隔行如隔山，合作一段時間后發(fā)現(xiàn)成功經(jīng)驗無法移植到自己的公司。
那么，企業(yè)如何找到合適的網(wǎng)絡營銷負責人呢？
首先，老勾認為，不能單純通過幾大招聘網(wǎng)站去刊登啟示、等待簡歷。既然招聘網(wǎng)絡營銷負責人，那么就需要用互聯(lián)網(wǎng)的方法，結(jié)合企業(yè)定位，主動尋覓：電商為主的網(wǎng)絡營銷，可以去找龔文祥或鬼腳七這類電商圈內(nèi)自媒體；新媒體為主，直接在微博上搜尋，等等。招募期間，尋找合適的人花掉50%以上的時間，也不為過。
其次，據(jù)我了解，不少經(jīng)驗豐富的“高手”在三個月內(nèi)離職，普遍因為對企業(yè)業(yè)務不熟悉、盲目進行互聯(lián)網(wǎng)端的定位、甚至是與原企業(yè)文化相矛盾的打法，導致與老板之間分歧越來越大、最終離開。所以，在合適的人到來后，我不建議直接由他來進行網(wǎng)絡營銷的規(guī)劃與頂層設計，而是由老板作為網(wǎng)絡營銷的第一負責人，網(wǎng)絡營銷經(jīng)理作為操盤手。這樣一方面有網(wǎng)絡營銷經(jīng)理融入的時間、另一方面防止其由于“經(jīng)驗豐富”“網(wǎng)絡營銷總帶頭人”的標簽而激進走偏。
二、怎樣合理安排線下和線上的部門關(guān)系？
線上和線下的關(guān)系、或者說傳統(tǒng)營銷部門與網(wǎng)絡營銷部門之間的關(guān)系，在超過半數(shù)的公司內(nèi)都是存在的，尤其是引入網(wǎng)絡營銷的初期。那么，合理調(diào)整二者之間的關(guān)系，尤為重要。
實際上，這兩個部門之間的關(guān)系，主要有三層：人的關(guān)系、業(yè)務的關(guān)系、資源的關(guān)系。這三層關(guān)系梳理清楚了，線上線下的沖突自然迎刃而解了。
1、人的關(guān)系：如前文所述，在網(wǎng)絡營銷部門設立初期，部門負責人必須是老板，這樣很多企業(yè)之中“銷售經(jīng)理與網(wǎng)絡營銷經(jīng)理”之間的關(guān)系，就變成了“銷售經(jīng)理與老板”的關(guān)系，而摸爬滾打多年的二者，絕大多數(shù)是生死兄弟，從而必然可以在網(wǎng)絡營銷部門建立初期防止舊將的敵對。
2、業(yè)務的關(guān)系：由于同屬于業(yè)務單元，兩個部門之間的競爭關(guān)系會持續(xù)存在，這個無法避免。但為了防止前期由于相互不了解而將良性競爭關(guān)系發(fā)展成為惡意的敵對，因此我建議網(wǎng)絡營銷部門前期工作不宜直接展開線上業(yè)務，而是先合力提升線下業(yè)績，第二個階段再獨立開展業(yè)務。一方面，80%以上的傳統(tǒng)企業(yè)網(wǎng)絡品牌為零，因此加強網(wǎng)絡品牌建設，完全是側(cè)面幫助線下業(yè)務的推進；另一方面，利用新媒體工具，幫助線下更快了解顧客行為趨勢、消費者投訴與反饋，可以幫線下渠道節(jié)省大量人力物力。
3、資源的關(guān)系：資源由包含人力資源及資金分配。人員方面，策劃獨立、執(zhí)行互補；資金方面，前期線下優(yōu)先，后期獨立預算，即可。
三、網(wǎng)絡營銷部門怎樣做績效考核？
逾半數(shù)的老板，為網(wǎng)絡營銷部門的績效考核發(fā)愁：用通用的KPI似乎行不通，單純考核網(wǎng)站排名、轉(zhuǎn)發(fā)量、訪問量、成交量等，緯度看似很多，但都有不精確的層面。實際上，老勾認為，在不同的階段，需要有不同的考核：
第一階段，部門初建，各項工作剛開展起來，離成交還很遠，那么就不要直接考核ROI，而是把重點放在培養(yǎng)成員習慣、考核成員效率上，對完成率進行考核即可，譬如微博發(fā)布準確及時率、百科建設是否如期完成、網(wǎng)站文章發(fā)布數(shù)量等。
第二階段，運營3—5個月左右，考核開始從數(shù)量與完成率，過度到成功率及成果，包括網(wǎng)站文章收錄率、微博轉(zhuǎn)發(fā)數(shù)評論數(shù)等。
第三階段，成熟運行后，開始考核銷售額。這個階段，為了實現(xiàn)銷售額的提升，可以適當增加預算，銷售額第一、利潤其次，鼓勵嘗試。通過全渠道、不同方法的引流嘗試，提升銷售額。
第四階段，在實現(xiàn)盈利后，開始考核利潤。前一階段對于引流的摸索，可以作為這一階段做加減法的依據(jù)：有效的渠道，可以增加預算；轉(zhuǎn)化率小的渠道，可以減少預算、甚至放棄該渠道。這四個階段都經(jīng)歷過后，網(wǎng)絡營銷部門基本步入正軌了。
一家傳統(tǒng)企業(yè)，先不談互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型，單單是建立一個網(wǎng)絡營銷部門，就會遇到種種問題。互聯(lián)網(wǎng)時代下，試錯成本降低、時間價值提升，因此建議企業(yè)家們不要用傳統(tǒng)的“先生而后求戰(zhàn)”的思維，問題沒解決之前絕不上手，而是小步快跑、發(fā)現(xiàn)問題快速迭代，這樣不至于在觀望與畏縮中，被競爭對手彎道超車。