冬天已至，資本市場寒意已深。初創(chuàng)企業(yè)如果不做好御寒保暖措施，也許就無法熬過這個冷酷的季節(jié)。最好的保暖措施是什么呢？應(yīng)該就是吸取那些沒能熬下來的失敗初創(chuàng)企業(yè)的前車之鑒吧。

下面是由Treehouse Logic團(tuán)隊(duì)最新整理的 146 家失敗初創(chuàng)企業(yè)的教訓(xùn)，總結(jié)出初創(chuàng)企業(yè)的 20 大原因。值得注意的是，初創(chuàng)企業(yè)失敗的原因不是單方面的，而是呈現(xiàn)出非常分散的多樣性。

20：必要的轉(zhuǎn)型（pivot，關(guān)鍵轉(zhuǎn)折）失敗

有 7%的教訓(xùn)總結(jié)提到，做的決策或產(chǎn)品，招的人不好時(shí)不考慮轉(zhuǎn)變或者轉(zhuǎn)變的速度不夠快是其失敗的原因之一。對不好的想法固執(zhí)自見會損耗資源和金錢，并導(dǎo)致員工因缺乏進(jìn)展而沮喪。

Keith Nowak 是這樣總結(jié) Imercive 的失敗的：

我們在轉(zhuǎn)型中途遇到了困境。當(dāng)時(shí)我們知道有一條（老）路行不通，而另一條有可能成功，但是卻沒有積極推進(jìn)。個中取舍很難做到兼顧專業(yè)性和個人感情。我們對未能正確追隨新戰(zhàn)略感到極度沮喪，每天就這樣在沒有有意義的進(jìn)展中過去了，我的第一家公司也一步步邁向失敗—盡管我們已經(jīng)傾盡所有想要熬過這一階段。

19：筋疲力盡、才思枯竭

這條的占比為 8%。創(chuàng)始人往往不怎么遭遇工作生活平衡的問題，所以這些人 Burn Out 的風(fēng)險(xiǎn)很高。對于取得成功和避免 Burn Out 來說，必要時(shí)減少損失，遇到死胡同時(shí)重新調(diào)整努力非常重要，同樣重要的是你還得擁有一個可靠的多樣化的有緊迫感的團(tuán)隊(duì)，這樣才能有人分擔(dān)你的責(zé)任。

Blurtt 的失敗總結(jié)：

我開始覺得筋疲力盡。我是 Blurtt 無畏的領(lǐng)袖，但問題是耗竭的問題是你變得絕望，失去了任何方面的創(chuàng)造力。晚上我常常睡不著，老想著 Blurtt 的事（怎么辦，怎么懲罰自己的錯誤，想那些一路上傷害我的人，沮喪自己不符合硅谷 “成功者模式”）。所以工作的時(shí)候往往感覺筋疲力盡。要不是受了槍傷我恢復(fù)可能會快一點(diǎn)，但是我已經(jīng)被掏空了：無論是感情上、身體上，還是財(cái)務(wù)上、精神上。

18：沒有動用關(guān)系

有創(chuàng)業(yè)者在總結(jié)失敗教訓(xùn)是說原因之一是未能正確利用好自己的關(guān)系網(wǎng)絡(luò)。

正如 Kiko 所言：

要讓你的投資者參與進(jìn)來。投資者是來幫助你的。讓他們一開始就參與進(jìn)來，不要害怕去尋求幫助。我們認(rèn)為我們早期犯了一個錯誤，那就是什么事情都想自己干，什么事情都想自己去了解，這也許是由于我們對商業(yè)世界太過缺乏經(jīng)驗(yàn)。這是一個錯誤。

17：法律挑戰(zhàn)

有時(shí)候從一個簡單想法開始的初創(chuàng)企業(yè)在遭遇復(fù)雜法律問題往往會折戟。Decide.com 事后剖析 “我們收到了一份通知說我們不合規(guī)，除非把它撤銷，否則就要暫停我們的聯(lián)盟營銷賬號。我們本來賺的錢就不多，但那個賬號大概就占了我們收入的 80%?！?/span>

好些音樂初創(chuàng)企業(yè)也因?yàn)楦镜慕灰缀贤母哳~成本和令人頭疼的法律糾紛而導(dǎo)致失敗。知名的 Turntable.fm（參見媒體業(yè)應(yīng)該以 PC 游戲?yàn)閹煟懙溃?/span>

我終于還是沒有吸取那么多音樂創(chuàng)業(yè)公司的失敗教訓(xùn)。在這個行當(dāng)創(chuàng)業(yè)的代價(jià)太高昂了。我們的錢有 1/4 花在了律師、版稅以及音樂支持的相關(guān)服務(wù)上。限制太多了。我們不得不停止發(fā)展因?yàn)槲覀儫o法國際化。這是很長的一條路。需要好幾年的時(shí)間跟唱片公司簽訂合同，還要好幾個月的時(shí)間做好技術(shù)準(zhǔn)備（這些事件本來可以用在產(chǎn)品上）

16：沒有融資或缺乏感興趣的投資者

除了常見的錢用光導(dǎo)致失敗的原因以外，一些初創(chuàng)企業(yè)創(chuàng)始人還提到了在種子輪或后續(xù)輪次沒有投資者感興趣這個失敗原因。

15：地方不對

所謂的位置問題有幾層意思。一是你的初創(chuàng)企業(yè)概念和位置要一致。Meetro 寫道：

我們發(fā)布了產(chǎn)品，然后讓芝加哥所有的朋友去用。然后又讓當(dāng)?shù)刈畲蟮膱?bào)紙報(bào)道了我們。一切似乎進(jìn)展順利……問題是我們很快發(fā)現(xiàn)在芝加哥有數(shù)百活躍用戶并不能保證你在密爾沃基（距芝加哥不到 100 英里）就能如此，哪怕是 2 個活躍用戶，更不用說紐約或者洛杉磯了。軟件的概念根本就不能跨越地理邊界。

二是位置問題在遠(yuǎn)程團(tuán)隊(duì)造成的失敗中也占據(jù)了一定的位置。關(guān)鍵在于，如果你的團(tuán)隊(duì)是在遠(yuǎn)程工作的，必須確保擁有有效的溝通方法，否則的話缺乏團(tuán)隊(duì)協(xié)作和計(jì)劃就會導(dǎo)致失敗。如 Devver 所言：

遠(yuǎn)程團(tuán)隊(duì)最大的缺點(diǎn)是管理問題，工資、失業(yè)、保險(xiǎn)等的統(tǒng)一管理很痛苦……對于小團(tuán)隊(duì)來說，主要的煩惱和分心就在這里。

14：缺乏激情和領(lǐng)域知識

9%創(chuàng)始人的失敗分析提到了缺乏對某個領(lǐng)域的激情以及知識是關(guān)鍵原因。NewsTilt：

說實(shí)話，我們并不怎么在意新聞業(yè)。我們開始做的是一個評論產(chǎn)品，我渴望給自己的博客做一個完美的評論系統(tǒng)。結(jié)果我們做出了一個好得不能再好的評論系統(tǒng)，然后想到了該產(chǎn)品的理想客戶：報(bào)紙（網(wǎng)站）。但是我們認(rèn)為他們永遠(yuǎn)都不會買，我們只是想到了一個如果做出來人們愿意用的產(chǎn)品。

此外我們也不關(guān)心新聞業(yè)，甚至都不能算新聞讀者。如果我們每天的第一件事是去 news.bbc.co.uk 的話，我們現(xiàn)在應(yīng)該已經(jīng)在做這個產(chǎn)品了。但即便我們做了 NewsTilt，它也不是我想去逛的地方，我想去的還是 Hacker News 和 Reddit。我們怎么會去開發(fā)一個只在商業(yè)上感興趣的產(chǎn)品呢？

13：轉(zhuǎn)型失敗

像 Burbn 轉(zhuǎn) Instagram、ThePoint 轉(zhuǎn) Groupon 這樣的轉(zhuǎn)型都非常成功。但轉(zhuǎn)型失敗的也比比皆是。Flowtab 的失敗分析：

為了轉(zhuǎn)型而轉(zhuǎn)型毫無意義，應(yīng)該精心策劃，想好商業(yè)模式、對假設(shè)進(jìn)行驗(yàn)證、對結(jié)果進(jìn)行衡量。否則的話你什么都學(xué)不到。

12：（跟投資者 / 聯(lián)合創(chuàng)始人）關(guān)系處理不好

跟聯(lián)合創(chuàng)始人不協(xié)調(diào)對初創(chuàng)企業(yè)來說是致命的，但是跟投資者關(guān)系不好也會導(dǎo)致創(chuàng)業(yè)失敗。ArsDigital 的 Phillip Greenspun 寫道：

在大概 1年 左右的時(shí)間里，Peter Bloom（General Atlantic）、Chip Hazard（Greylock)）以及 Allen Shaheen （CEO）行使著 ArsDigita 絕對的權(quán)力。這一年他們：

1 花了 2000 萬美元才恢復(fù)到我當(dāng) CEO 時(shí)的收入

2 拒絕了微軟的報(bào)價(jià)，讓我們失去成為第一家擁有.NET 產(chǎn)品的企業(yè)軟件公司的機(jī)會（后來有位微軟員工說到 Allen ‘令我想起了許多我們共事過的 CEO……后來他們所在的公司大都破產(chǎn)了’）

3 在新產(chǎn)品完工前棄用功能完備的產(chǎn)品（ACS3.4）；有軟件產(chǎn)品經(jīng)驗(yàn)的人都應(yīng)該知道這屬于自殺行為。

4 組織成本極高。我實(shí)現(xiàn) 2000 萬美元收入時(shí)只用了 80 人，基本工資不超過 10 萬，新的班子把員工漲到了近 200 人，還增加了許多 20 萬以上年薪的主管崗位，程序員的平均工資也漲到了 12.5 萬。企業(yè)文化則變成了朝九晚五。

5 失去市場與思想領(lǐng)導(dǎo)地位

11：失去專注

因?yàn)閯e的項(xiàng)目、個人問題等影響專注的事情導(dǎo)致創(chuàng)業(yè)失敗的原因占 13%。MyFavorites：

我們從 SXSW 回來后就開始失去興趣，整個團(tuán)隊(duì)都在想后面路向何方，我甚至開始問自己是不是還想著去辦公司，要不要投資人，要不要對員工負(fù)責(zé)。

10：產(chǎn)品發(fā)布時(shí)間不對

產(chǎn)品發(fā)布過早，用戶可能會認(rèn)為它不夠好，而第一印象差以后再想讓他們回來就難了。而產(chǎn)品發(fā)布太晚就會錯失市場機(jī)會窗口。正如 Calxeda 的員工所述：

我們走得太快客戶跟不上。客戶對我們使用的技術(shù)還沒有做好準(zhǔn)備—比方說人家要 64 位時(shí)我們提供 32 位。在操作系統(tǒng)還沒有成熟時(shí)就跟進(jìn)了。

9：不靈活，不積極尋求客戶反饋

無視用戶是久經(jīng)驗(yàn)證的失敗原因了。不收集用戶反饋，閉門造車是大多數(shù)初創(chuàng)企業(yè)的致命弱點(diǎn)。比方說內(nèi)容管理系統(tǒng) eCrowds 就說 “我們花了太多的時(shí)間在自行開發(fā)上了，卻沒有聽取用戶反饋—這很容易造成視野狹窄。我建議啟動到 2、3 個月內(nèi)就要掌握那些真正客觀的看法?！?/span>

類似地，VoterTide 的剖析是，“我們沒有跟客戶交流足夠的時(shí)間，然后推出自以為很好的功能，卻沒有收集足夠的客戶輸入。我們總以為自己很酷，忽視了客戶和他們的需求，我們意識到這一點(diǎn)太晚了?！?/span>

8：糟糕的營銷

企業(yè)成功的關(guān)鍵技能之一是知道目標(biāo)受眾在哪里，知道如何吸引他們注意，然后轉(zhuǎn)化為銷售線索，最終變成自己客戶。很多創(chuàng)始人喜歡編碼或者產(chǎn)品開發(fā)，但卻不懂也不喜歡營銷，這是創(chuàng)業(yè)失敗的原因之一，占比達(dá) 14%。

正如 Overto 寫道：

互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)的生死取決于用戶數(shù)。一開始用戶數(shù)的增長是穩(wěn)定的、輕松的。然后我們開始遭遇天花板。這時(shí)候就要做營銷了。不幸的是我們團(tuán)隊(duì)里面沒有人懂這個。更糟的是，也沒有人有足夠的時(shí)間去進(jìn)行技能補(bǔ)缺。

7：產(chǎn)品俱備只欠商業(yè)模式

失敗的創(chuàng)業(yè)者似乎都同意商業(yè)模式的重要性—渠道單一或者找不到規(guī)模賺錢的辦法導(dǎo)致投資者猶豫創(chuàng)始人無法利用發(fā)展勢頭。如 Tutorspree 所述，“盡管我們做得不錯，但卻不能做成規(guī)模……成不了規(guī)模是因?yàn)槲覀円蕾噯我磺?。一開始 SEO 就是我們的模式，并隨著業(yè)務(wù)發(fā)展變得越來越重要。早期缺乏資金的時(shí)候我們對它太倚重了?！?/span>

6：對用戶不友好

忽視用戶需求會發(fā)生很糟糕的事情，無論是無意還是有意。GameLayers 對他們的產(chǎn)品 UI 是這么點(diǎn)評的：“最終我認(rèn)為 PMOG（被動式多人在線游戲）缺乏太多核心的游戲強(qiáng)制力，無法推動狂熱的大規(guī)模的普及?！粝乱欢炎⑨尅?的概念對于大多數(shù)家伙來說難以掌握?；叵胍詠砦矣X得我們需要掃除障礙、放下自尊，做一些更容易享受樂趣的東西，應(yīng)該交互兩下就能引起注意?！?/span>

5：定價(jià) / 成本問題

定價(jià)是一門黑暗藝術(shù)，在特定成本的背景下太高太低都不行。Delight IO 的總結(jié)是 “我們最貴的套餐是 300 美元 /月?？蛻魧r(jià)格倒是沒有任何抱怨。但是我們的東西達(dá)不到他們的期望。一開始我們是按照記錄積分?jǐn)?shù)來定價(jià)的。由于我們的客戶對記錄長度沒有控制，所以他們對用光積分非常警覺。而基于記錄的累積時(shí)長的套餐就有意義得到了，事后訂閱數(shù)也表明了這一點(diǎn)。”

4：被人超越

盡管初創(chuàng)企業(yè)不應(yīng)在意競爭已是陳腔濫調(diào)，但現(xiàn)實(shí)是一旦想法變得熱門或者得到市場驗(yàn)證，就會有很多的人進(jìn)入這個領(lǐng)域。雖說癡迷競爭的做法并不健康，但無視競爭也是創(chuàng)業(yè)失敗的一大原因（占 19%）。Wesabe 的 Mark Hedland 是這樣剖析自己的失敗的：

Wesabe 的數(shù)據(jù)聚合更糟糕，要用戶做的事情也高得多，相比之下在 Mint 那里獲得好的體驗(yàn)要容易得多，快得多。我提過的一切—包括不要只靠一家供應(yīng)商，保護(hù)用戶隱私，幫助用戶積極改變財(cái)務(wù)生活，這些都很好，值得去追求，但如果產(chǎn)品難用的話一切都是白搭。

3：團(tuán)隊(duì)不合適

一支擁有各種技能的多樣化團(tuán)隊(duì)往往被認(rèn)為是創(chuàng)業(yè)成功的關(guān)鍵。失敗的事后分析往往后悔 “當(dāng)時(shí)要是有個 CTO 就好了，要是創(chuàng)始人熱愛商業(yè)方面的東西就好了?！?Standout Jobs 在總結(jié)中寫道，“……創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)不能自己開發(fā)出最小可行產(chǎn)品。這是錯誤的。如果創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)不能自己（或者在自由職業(yè)者的少量幫助下）推出產(chǎn)品，” 那就不應(yīng)該出來創(chuàng)業(yè)。我們本來可以主要通過股權(quán)而不是現(xiàn)金的方式引入聯(lián)合創(chuàng)始人，但最后并沒有這么做?！?/span>

有些情況下，創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)會希望能有更多的制衡。正如 Nouncers 所說那樣，“這又把我拖回到那個根本問題，就是沒有一個伙伴來制衡我，對我的商業(yè)和技術(shù)決定進(jìn)行合理性檢查。

2：錢花光了

錢和時(shí)間都是有限的，需要明智而審慎地進(jìn)行合理分配。該怎么花錢的問題難倒了一批的初創(chuàng)企業(yè)（29%提到這個失敗原因）。正如 Flud 的情況一樣，花光錢往往跟產(chǎn)品不符合市場或者轉(zhuǎn)型失敗等其他原因聯(lián)系在一起，“實(shí)際上最終導(dǎo)致 Flud 死亡的是公司無法再融資。盡管在產(chǎn)品適應(yīng)市場方面經(jīng)過了多次嘗試，F(xiàn)lud 最終還是把錢花光了?！?/span>

1：為了解決問題而解決問題，而不是瞄準(zhǔn) “市場需求”

解決有趣的問題而不是滿足市場需求的問題是創(chuàng)業(yè)失敗的最大原因，占比高達(dá) 42%。正如 Patient Communicator 所寫的那樣，“我意識到，我們之所以沒有客戶，是因?yàn)闆]人對我們推介的模式真正感興趣。醫(yī)生想要的是更多的病人，而不是更有效率的辦公室?！?/span>

Treehouse Logic 的剖析更加深刻：

初創(chuàng)企業(yè)不解決市場問題就會失敗。我們沒有解決一個足夠大的、可以普遍服務(wù)的問題，缺乏一個規(guī)模化的解決方案。我們的技術(shù)很好，對購買行為有很好的數(shù)據(jù)，聲譽(yù)也很好，但我們欠缺的是規(guī)?；鉀Q痛點(diǎn)的技術(shù)或商業(yè)模式。